明茨伯格论管理/明茨伯格管理经典丛书

我们的社会已经变成了一个组织的社会。我们在组织里出生，在组织里受教育，日后在组织里工作。 组织培养我们，教育我们，折磨我们，甚至剥削我们。我们偶尔能逃离组织，少数人甚至能相对独立地自行其责。但我们大多数人必须从公共和私人生活里抽出大量时间应对组织，因此我们都需要更好地理解组织。 管理者如何工作；组织如何运作，如何制定决策，如何发展战略，如何构建自身；权力关系如何包围组织，又如何分布。本书全方位地展现了明茨伯格在组织的战略、结构、权力和政治等方面的整体智慧。

亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg） 当今世界上*杰出的管理思想家。经理角色学派的创始人。Thinkers50终身成就奖获得者

总序 明茨伯格的背影
致谢
前言 我们的组织世界
第一部分 论管理
第1章 管理者的工作：传说与现实
管理工作的一些传说与现实
再谈对管理工作的基本描述
如何进行更有效的管理
第2章 塑造战略
战略既是对末来的规划，也是源自过去的模式
战略不一定全都来自事前的深恩熟虑，也可能是在实践中逐步形成的
有效战略以各种奇怪的方式形成
战略调整是极为短暂的剧烈变革
故此，战略管理指的是塑造思想和行动，控制与学习求稳求变
第3章 左脑规划，右脑管理
人类大脑的两个半球
源自右脑的管理
对左脑的启示
第4章 在管理中把分析和直觉结合起来
评《管理决策的新科学》
西蒙当前的直觉观
分析与直觉的长处及弱点
战略决策中分析扮演的角色
管理信息系统在信息处理中的角色
战略决策中规划（和规划者）的角色
第5章 培训管理者，而非MBA
申请者的输入
内容的生产
MBA的产出
第二部分 论组织
第6章 源起结构：组织的基本属性
组织各部分及员工
组织结构的本质
环境中的结构
组织的基本类型
第7章 创业家型组织
基本结构
创业家型组织的环境
创业家型组织里战略的形成
与创业家型组织有关的一些问题
第8章 机械化组织
基本结构
机械化组织的外界条件
工具式机械化组织和封闭系统式机械组织
与机械化组织有关的若干问题
机械化组织的战略形成
第9章 多元化组织
基本的事业部制结构
形成多元化组织的条件
向多元化组织演变的各个阶段
与多元化组织有关的一些问题
第10章 专业化组织
基本结构
专业化组织的形成条件
专业化组织的战略形成
与专业化组织有关的一些问题
第11章 创新型组织
基本结构
创新型组织产生的条件
创新型组织的战略形成
与创新型组织有关的一些问题
第12章 意识形态和教会型组织
组织意识形态的发展
教会型组织
教会型组织的形式
覆盖在传统组织上的意识形态
第13章 政治和政治型组织
组织里的政治
组织中的政治博弈
政治型组织的形式
政治型组织的生命周期
传统组织结构中的政治
政治在组织中的职能角色
第14章 结构之外：有效组织的力量和形式
汇总与分解
七巧扳和积木
形式和力量
组织结构
结合
转化
矛盾
能力
后记：组织的生命周期模型
第三部分 论我们的组织社会
第15章 该由谁来控制企业
“企业国有化”
“企业民主化”
“给予管制”
“向企业施压”
“信任企业”
“忽视企业”
“诱使企业”
“归权于股东”
结论：倘若鞋子合脚……
第16章 谈谈“效率”这个脏字眼
第17章 由于管理，社会变得难以管理
注释
附记
参考文献
译者后记

     第一部分 论管理 从某种意义上来说，20世纪或可看成是管理的时代。在20世纪的整个过程中，我们这个经济更发达的世界，显然对管理方法越来越倾心。大概可以这样说，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol，1841-1925），完成了对管理的早期重要思索；而美国，则涌现出无数作家，从弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）到彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon），引发并强化了美国对管理者和管理方法的一往情深。这就是日本人要挑战美国工业的权威，掀起如此轩然大波的原因。一个来自全然不同文化背景的民族，在一场属于美国的比赛——管理的比赛——里打败了美国，而且这还不是头一遭。率先打败美国佬的是西欧，虽然情形没这么戏剧化（早在丰田之前，大众已经让底特律汽车三巨头——福特、通用、克莱斯勒——丢尽了颜面）。早在1968年，让-雅克·塞尔旺-施赖伯（Jean-Jacques Servan-Schreiber）出版了《美国的挑战》一书，指出美国经济成功的关键，不在于它的资源或技术，而在于它对管理方法的关注。这下可好，美国的朋友们把这一课学了个扎扎实实，反过来教训起了美国：《欧洲的挑战》和《日本的挑战》出版了一次又一次——当然，不一定是叫这些名字。 在东欧，管理方法的重要性也显现出来。根据我们的观察，哪里出现了经济发展，哪里就关心管理方法。 当然，人们对组织的关注，总是多过对管理的关注。同样，对经济发展的关注，也多过对管理的关注。实际上，传统的管理方法现在是否仍然适用，是否阻碍了（而不是推动了）经济的发展，是一个尚存争议的问题（我在第三部分中将谈到这点）。但是，不注意研究管理方法，对组织的思考也就不能算完善。所以，让我们首先从讨论管理开始，至少，讨论一下管理真正的实践方式，而不是传统文献给管理者们灌输的老一套做法。 就从我认为该开始的地方开始吧：按照管理工作的本质，所谓的“管理者”（或诸如此类的人）整天在办公室里到底做什么事情。你读到的内容或许会让你吃惊——好吧，要是你有过亲身经历，可能不会那么吃惊。但要是你只读过几十年来的管理著作（就是这些书让人们相信管理者应该干什么），你铁定吃惊。第1章着重解释实际情况和理想情况（所谓的理想情况，指的是人们模糊地以为事情应该是怎样的。这种想法往往有误）之间的矛盾。在组织里，这种矛盾是非常普遍的，而且能造成惨重的损失。 第2章延续了相同的风格，但谈的是管理的另一个方面：发展企业战略的方法。与人们对计划过程的传统认识不同，它强调的是“塑造”战略，对管理者和组织来说，此词含义无限。 上述两章都提出，管理另有内情，它并不仅仅是人们长久以来偏爱的那种高度分析性的“理性”过程。第3章试图利用对人类大脑左右半球的研究来阐明这一点：我们只顾着讨论管理的技术分析层面，却有可能忽视了所谓“直觉”这一隐秘而又重要的过程。其后的第4章，更深入地探讨了这一主题，从若干方面为本书做了补充。它首先评价了分析和直觉之间的基本争论，接着提出了一些方法，让这两者互相配合，管理复杂的组织机构。 “论管理”这一部分的最后一章，专门为本书所写，它谈到的是上述争论的主要结果：商学院偏爱培训MBA，而不是管理者。我在本部分中指出（并在本书的最后一章中进行了更深入的探讨），这种做法对我们的组织有着严重的影响，破坏了它们的经济和社会效力。 第1章 管理者的工作：传说与现实 一提起组织，我们就会想到管理。当然，组织不仅仅意味着管理者和他们创造的管理制度。但与人们随意结成的集体（非正式群体、乌合之众）相比，正式组织存在某种权威和管理体制，并以层级组织中的一个或若干个管理者作为该制度的代表，从而把整个组织紧紧地团结起来。这就是二者的区别所在。既然如此，再考虑到美国人一个多世纪以来对管理者的偏爱——从霍雷肖.阿尔杰（Horatio Alger）到李·艾科卡（Lee Iacocca），人们不能不感到惊讶：有关管理者真正作为的研究，竟然如此之少。和当时成千上万的学生一样，我读了个工商管理硕士（MBA）。从表面上看，这个学位是为培训管理者而设的，可事实上，从来没有人认真地讨论过管理者真正在千什么。想想看吧，要是一个医学课程竟然从不讨论医生的工作，那算是什么玩意儿呢。 当然，提到管理者“应该”做什么，这一类的资料我们从来不缺（比如说，遵循一整套称之为“时间管理”的简单规定，按照不同技术分支的建议使用计算机，等等）。不幸的是，由于缺乏对管理的真正理解，从实践的角度来看，很多建议都是错的，是白费劲。管理工作如此复杂，不先深入理解，如何能做出建议呢？ 20世纪60年代中期，负责美国国家航空航天局（NASA）的詹姆斯。韦伯（James Webb）希望有人来研究自己的组织。为了证明自身存在的合理性，NASA认为有必要把它的创新付诸实践，而韦伯更是认为，NASA的管理方法同样属于这类创新。他把这个