精益创业2.0

精益创业是如何帮助一家初创公司扩大规模、发展壮大的？ 为什么很多公司发展到较大规模之后，创新力水平不升反降，甚至开始缓慢地、自内而外地走向衰亡？ 作为一家现代企业，如何才能超越精益创业，在扩大组织规模的同时，保持企业活力？ 创业管理又是如何通过组织性变革，帮助传统企业成功转型，实现更具迭代性的高效工作方式的？ 硅谷，不仅仅是一个地名，而且是一种理念和方法的集合； 创业，也不仅仅是建立一家公司，更是一种解决问题的方式。

硅谷，不仅仅是一个地名，而且是一种理念和方法的集合；创业，也不仅仅是建立一家公司，更是一种解决问题的方式。自《精益创业》出版以来，建造最小化可行产品、验证性学习，以持续创新为基础，开展以客户为中心的科学试验就从一种理念发展成一项全球运动，创业者们在全球100多个城市建立了成员小组，探讨和运用精益创业的思维。在这个过程中，作者埃里克·莱斯也开始将研究视角从初创公司转向更多的大公司、大企业、非营利组织和独角兽科技新贵，并总结创建了一种新的企业创业管理体系，帮助传统企业实现从职能架构到财务、法务、薪资制度的升级。 在《精益创业2.0》中，莱斯不仅为我们分享了通用电器、亚马逊、丰田、爱彼迎等企业的创业式管理转型路径，更让每一位读者领会到精益创业的思维不仅适用于企业和机构，对个人也同样适用，每一位员工都有机会成为企业家，告别“昂贵的失败成本”，收获创业红利。

IMUV联合创始人及CTO，哈佛商学院驻校企业家，《精益创业》作者。他的“精益创业”的理念风靡全球创业、创投圈。他还为多家新创企业、大型公司及风险投资公司提供商业及产品战略方面的咨询服务。

     2006年，你在旅行时可能只会想到人住希尔顿酒店，没想过租住陌生人的公寓。在笔者撰写本书之时，已经有一亿多人租住过陌生人的公寓，因为现在有了爱彼迎。这家公司非常敢于尝试，否则也不会发现一个这么大的市场，创立仅10年，爱彼迎的估值就达到了300亿美元。几年时间，这家公司就颠覆了整个租住市场，获得巨大成功。创业思维还能为这样的公司带来更多机遇吗？ 爱彼迎创立几年之后，公司的创始团队就开始四处寻找发展机遇。他们为现有产品增添了若干新卖点，例如用户认证和房东保险，从而提升了租房平台的可信度。他们还和差旅费用管理企业Concur Technologies结成伙伴关系，以吸引商务旅客。但是他们也知道，公司要持续发展，就必须找到新的卖点。公司元老之一、现任产品副总裁乔·扎蒂赫回忆说：我们当时也在思考，“下一步怎么办？接下来怎么走？”创始人布莱恩·切斯基回顾往事时说：“我当时也有一种紧迫感、危机感。不能原地踏步！” 扎蒂赫和切斯基意识到，要推出全新卖点，必须给自己留下实验的时间和空间。公司创立之初，他们是有这个时间和空间的，但随着公司一步步发展，没人再把这个问题当作大事。他们在公司内部成立了一个专门进行实验的团队，由切斯基领导，团队的第一次任务是到游人如织、纪念品商店林立的旧金山湾的渔人码头、恶魔岛，以及金门大桥消磨一个下午。几年之后，他们推出“爱彼迎旅行”（Trip）项目，这是一款旅游攻略服务，标志着公司的第一次重大业务扩张。在第8章，我们会详细介绍从开始实验的那天下午到推出产品，这期间发生的各种情况，也会详细介绍爱彼迎的组织结构。有了这种结构，公司既能保持其核心产品的稳定，又能实验新想法，如爱彼迎旅行项目。这里我想强调的是，与其在现有的基础上简单加以改进，不如大胆打赌，虽然打赌有赢有输。扎蒂赫总结说：“企业的超速发展离不开企业中的人的超速发展。” 爱彼迎不过是允许实验的初创公司之一。本书将介绍多家初创公司的方方面面，使读者能学习它们的具体做法。这些公司包括Dropbox、WordPress、Emerald Cloud Lab（翡翠云实验室）等。 许多初创公司当然还没有发展到这一步。但如果成功，很快就会有这么一天。重要的是未雨绸缪、早做打算，不能事到临头，出现危机后才考虑对策。了解有哪些可用的工具，以及在什么环境下使用这些工具，是持续发展、长远发展的关键。正如Palantir。（帕兰提尔）公司的阿里·盖谢尔所说：“超速发展是痛苦的，很难让人感到轻松，如果超速发展让你痛苦，说明你没做错，你是对的。” 在本书的第一部分，我们将讨论什么样的公司才能称得上现代企业，以及除了公司生存、发展所必须拥有的长期愿景外，还要依赖什么样的创业结构。实现这种愿景需要耐心和专注力——转型不可能一蹴而就，但只要持续运作，就可能得到发展。我们会逐一探讨创业文化、创业工作的各个要素，正是有了这样的文化和工作方式，硅谷等创业中心才充满活力。我们还将探讨过去的经验教训和有关理论，这是构建管理新思路的基础。最后，我们会把这些思想融合起来，使之成为“精益创业2.0”的一部分。 P3-4