多样性红利

复杂性科学专家写给管理者的书，作者斯科特·佩奇与《规模》作者韦斯特是在圣塔菲研究所研究“复杂性科学”的同侪，韦斯特偏向于研究自然界与城市增长中的复杂现象，佩奇则研究组织中的复杂现象。
复杂性科学讨论了很多“非线性”问题，简而言之，10个人的工作成果不等于10个人工作量的总和，事物规模的扩大不可能用一个公式来表述。
现代社会中的大量工作都不是简单重复的叠加，比如设计师、文案、律师、医生、投资专家、科研人员做的工作。这些团队的成果不是“1+1=2”。佩奇发现，解决复杂性问题的团队的成就，往往取决于团队成员的多样性，特别是在知识结构与认知层面的多样性，而这种多样性如果配合得当，可以带来远远超过“1+1=2”的效益，这部分超出的效益被他称为多样性红利。
为了解释这些效益，并评估、衡量这些效益，作者在书中使用了一些思维模型，并引入了大量企业的成功案例。包括奈飞、苹果、国际货币基金组织、NASA、谷歌在内的组织，实际上也以多样性为旗帜，并且在一定程度上使用了佩奇的方法。

中文版赞誉
赞誉
译者序
序言
第1章 多样性红利：概念1
复杂问题的多样性红利3
复杂性和红利5
题外话：约翰·弥尔顿和信息与知识过载10
身份和认知多样性11
工具箱模型的启示14
投资组合类比15
奈飞大奖18
多样性红利的条件23
日常红利32
答案就是多样性34
第2章 认知能力36
信息40
知识41
启发法或手段41
表示法：视角和分类43
心理模型和框架47
集合有能力的团队49
第3章 多样性红利：逻辑50
预测性任务52
创造性任务65
解决问题76
科学研究：表示法+模型86
创新：{创造，问题解决}+预测89
知识整合91
策略博弈94
多种任务的商业案例98
特定领域红利100
本章小结107
第4章 身份多样性109
初步认识身份112
冰山114
木质结构房屋116
云层117
将身份和认知多样性相联118
任务中基于身份的认知差异125
第5章 现实中的多样性红利135
从高层来的观点137
因果关系谜题139
50年的研究143
团队，团队，团队146
团队获胜150
多样性和团队表现150
本章小结154
第6章 商业中的多样性红利155
对多样性红利逐渐增长的信念158
组织和身份多样性红利159
身份和能力163
道德和人口统计学论点163
多样性红利的特殊力量165
盈亏思考167
人和利润169
商业案例173
华尔街的多样性和包容性174
本章小结177
第7章 实际运用：D&T+D&I178
我们在谈论的是实际成果180
尽可能规避偏见182
偏见累计184
包容性文化185
个体和团队分析工具187
本章小结189
评述 什么是组织多样性的真正价值：向我们的假设发问192
附录 多样性预测定理211
注释214

     第1章 多样性红利：概念 理论的力量，与其可以进行解释的多样性情况成正比。 ——埃莉诺·奥斯特罗姆 《公共事务的治理之道：集体行动制度的演进》 1865年4月8日，在华盛顿福特剧院遇刺的前一周，亚伯拉罕·林肯参观了位于弗吉尼亚州彼得堡附近的战地医院。为了鼓舞伤员士气，他拾起了斧头亲自伐木。林肯年轻的时候为了挣钱谋生，曾做过伐木工人，劈过的木栅栏不计其数。他的报酬很少，有时是只够做一条裤子的布料。林肯在参观战地医院的那天对人群说，他这个“伐木的”今天也还能“披荆斩棘”。 假设要雇用一组人来伐木，你肯定会找像林肯这样又高又壮，最适合伐木的人。原因可以说是老生常谈了：很好的伐木团队是由很好的伐木工人组成的。 这个逻辑行得通是因为伐木是一项独立的工作。团队伐木的数量是个体伐木数量的总和。然而在现代信息社会中，对于面对复杂任务的团队来说，这个逻辑是行不通的。在现代社会中，影响团队表现的因素是多样性的，并且还要取决于其成员的能力。因此，雇用很好人选并不适用于高维度任务。很好的团队也不再由“最棒的”个体组成，而是由能够进行多样性思考的人才组成。 多样性的思考方式让人们思考得更深，这种想法并不新鲜，在亚里士多德的著作中便有迹可循。林肯在任命自己的内阁时，便运用了多样化的逻辑。他没有把志同道合的人凑到一起，而是选择创造多样化的内阁，即有名的政敌团队。他之所以组建这种的多样性团队，部分原因是想要建立政治共识，但主要原因在于他所面对问题的复杂性。正如他在1862年12月对议会传达的信息那样：“目前的状况充满了困境和难题，所以我们要随之做出改变。我们的问题是新的，所以我们必须以新的方式进行思考和行动。我们必须解放自己。” 没错，我们也要解放自己。现在我们正与一个复杂的世界打交道，在这种情况下，我们是用大脑而不是用肌肉思考。因此我们也要更新自己的思维方式，同时必须摒弃一种狭隘且明显错误的信念：以普遍标准雇用并提拔“表现很好”的人。正如我将会在接下来的内容中提到的，表现优选的人往往都很相似。雇用“很好人选”会削弱我们的科学团队、策划部门、董事会的多样性，并影响团队的整体潜能。 目前无论是在实验室、清扫室、董事会、法庭还是教室，遇到复杂问题时我们都需要能够以不同角度思考的人。而这种多样性并不是任意的，高效的多样性团队是建立在思考的基础上的。不是所有的政敌团队都能获得成功，也不是所有的群体都蕴含智慧。为了实现多样性红利，我们需要用逻辑和理论来定义多样性的种类，以此来改善结果并理解这些多样性起作用的条件，然后就是付诸实践。 首先我们要确保这些逻辑的正确性。否则，我们就不能组成很好团队，即便经过实践考验，我们所能达到的目标也会受到。这便是本书的主要目标：帮助我们理解多样性的正确逻辑，让我们能够接受意见相左者，让这个世界变得更加美好。 我在本章中讨论了多样性创造红利的核心逻辑。这一逻辑基于使认知多样性（我将其定义为信息、知识、表达方式、心理模型和启发法中的差异）在特定问题中带来更好的结果，比如解决问题、预测与创新。认知多样性不同于身份多样性——身份多样性考虑的是人种、性别、年龄、体能和性取向上的差异。身份多样性与教育、工作和生活经验相关，这些经验会导致人们相互间的差异。目前，我们要将认知多样性和身份多样性二者分开。 复杂问题的多样性红利 为了概述这一核心逻辑，我精简了乔纳森·本道（Jonathan Bendor）的模型。该模型将多种认知能力简化为一组工具，并将这些工具想象成木匠的工具来进行分析。木匠拥有电锯，而数学家知道链式法则；木匠用钉枪来钉木板，而植物生物学家用基因枪来插入基因。 我用这个模型展示多样性红利产生的逻辑。第一步，我将人们掌握的多样性工具与其所面对的复杂机遇和挑战联系起来。第二步，我用两个图示说明。 在工具模型中，我为每个工具分配了一个特别的字母。图1-1展现了3个人和他们的认知工具。我们定义一个人的能力与其掌握的工具数量相等。安拥有5个工具，所以她的能力值为5。巴利的能力值为4，坎木的能力值为3，因此安是能力优选的。 同样，在定义团队多样性时，我们将其等同于集体拥有的独特工具数。如果两个团队成员掌握相同的工具，就算作一个工具。接下来，用个人掌握团队工具的百分比定义团队多样性。没有重叠工具的两个人有100%的多样性。有相同工具的人的多样性为零。 这个简单的模型产生了两种类型的多样性红利。首先，如果有人增加一种独特工具，就会出现一个多样性红利。当这种红利出现时，我们虽为团队增加一个能力值较低的人，但让团队更具智慧，这就是红利。此外，当团队工具组合也能被定义为能力时，那么加入一个拥有新工具的人会产生新的工具组合，这样就会出现第二个红利。 这些例子说明了红利是如何产生的。图1-2展