哈佛大学危机管理课

1.应景。危机是当前且今后一段时期的高频词。比在不确定环境下做决策更厉害的是在突发危机时做决策。 2.稀缺。世界格局面临重塑，各行业面临新一轮洗牌。如何化危为机、迭代生存，政府、企业和个人都需进行科学有效的危机应对训练。 3.权威。市场上quan wei的危机训练书籍。美国政府发起，哈佛大学多学院提供学术支持，与CDC美国疾控预防中心、NSC美国国家安全委员会、DHS美国国土安全bu、DOD美国国防部建立密切的观摩、研究和实战关系。 4.有效。成功应对了2005卡特里娜飓风、2009H1N1流感大爆发、2010深水地平线原油泄漏、2012超级风暴桑迪、2013波士顿马拉松爆炸案以及2014美国应对血疫埃博拉等。 5.科学。九大闭环训练策略，七种模型训练方法。打通危机应对三大决定因素决策者、所处环境、组织系统之间的障碍。使你在紧急状态下，利用好有限的人和资源，高效找到应对危机的正确方法并che di执行下去。 6.易操作。没有高大上的理论，是具有实践和操作价值的科学训练方法。据此训练，每个人都具备推演事态变化的高级能力。

在掌握各种方法胜任变革型领导者的同时，塑造自己成为一名更优秀的危机领导者。今时今日，领导者随时都可能面临突如其来的危机，无论是公共场所的枪击事件，卷入媒体舆论的风口浪尖，还是数据泄露事件。在面对国家危机、公司治理危机或者个人关键选择时，都需要一套行之有效的危机处置方法。本书内容源于由美国政府发起的，哈佛大学多个学院提供学术支持的项目——国家应急领导力项目（NPLI）。项目运行近20年来，为全球培养了多名危机处理的领导者，并形成了一套简单实用的危机领导力的训练方法。《哈佛大学危机管理课》是基于该项目理论和实践的集大成之作。本书有别于传统管理学书籍的空洞，它为你提供了一个清晰独特的现场视角，了解美国领导层在危机发生时是如何做出极其艰难的决定的——在飓风肆虐期间或爆炸事件发生后如何把各方动员起来，如何遏制广泛传播的流行病。它还引领读者了解全球大型公司、炙手可热的创业公司和非营利组织内部做出不同艰难决策的过程。国家应急领导力项目的教员用专业的态度，发展前人的理论成果，梳理实践经验，总结美国和其他国家危机处置的经验和教训，提出了自己的“元领导力”理论。将元领导力分为三个维度——个人、情境和联通力，三个维度环环相扣，层层递进。在具体章节中，本书又给出了具体的训练方法，如思维与行动闭环、“林中散步”谈判法等。这些实用的模型和具体操作方法，告诉读者在面对危机和变化时该如何理解正在发生的事情，如何有效应对危机，如何打磨领导高效能团队的技能。学会书中的方法，当危机来临时，你就能够变成人们所追随的、众望所归的那个领导者。

哈佛大学国家应急领导力项目的创始人之一。;.;哈佛大学陈曾熙公共卫生学院杰出高级研究员，国家应急领导力项目教员。他在“9·11”事件后出任美国疾病控制与预防中心生化恐怖活动防范工作的主要负责人。

序言：危机时刻激发组织和个体的快速响应能力
第1章
102小时的危机管理考验：波士顿马拉松爆炸案的应急响应
给领导者的启示
领导需要亲身经历
坚强波士顿
集*领导力
元领导力的三个维度
第2章
把握机会：将应对危机当成你人生的高光时刻
“就是你了”时刻
发挥职权以外的影响力
元领导力的三个维度
联通能力的四个方面
联通能力的实践
你为什么要领导？
第3章
危机应对：比应对不确定性更高级的能力
周遭环境更凶险
环境更复杂
混乱中寻找秩序
适应和支配危机中的多股力量
创造了解周遭态势的条件
第4章
策略一：融合不同视角，树立全局意识
融合不同的视角
认知偏差
元领导的挑战
像元领导者一样看清自己的大脑和解决问题
第5章
策略二：发挥社会杠杆：训练自己影响更多的人
职权和影响力驱动元领导力
激励追随者
元领导的意义追求
合作还是竞争？
为元领导力注入影响力
第6章
策略三：认识自我：塑造自己像元领导者一样扛事
元领导中的大脑掌控实践
走出生存本能
激活习惯回路
理解直观判断和潜藏记忆
情商
信任：个人元领导力信誉的基础
元领导力的衡量标准：人们是否追随你
第7章
策略四：掌握危机中的复杂环境
元领导需要及时调整航向
思维与行动闭环
生命充满突如其来的转变
第8章
策略五：建立多维度联通能力
为什么要联通所有参与人？
谋划-发现理想与现实的鸿沟——说明得失利害
情境联通地图
联通实践
各方共赢
第9章
策略六：联通能力的搭建：向下向上、跨部门多维度联通
向下领导
向上领导
跨部门领导
管理在多层面领导中的角色
组织结构内的元领导
第10章
策略七，重塑组织结构外的关系网络
拓展领导力实践
学习型组织
让各方聚集成*
统一行动
自我奉献和行动动员
做好本分，互助互利
抛开自负——勿责难他人
信任关系：危机领导的基础
从团结合作到猜疑
拓展领导力，让各方聚集成*
第11章
策略八，用“林中散步”谈判法协商分歧，解决冲突，统一立场
“林中散步”谈判法
“林中散步”谈判法的实践
第一步：利益自述
第二步：利益扩大
第三步：利益开导
第四步：利益协调
在元领导中运用“林中散步”谈判法
“林中散步”谈判的实用建议
第12章：
策略九：做好情绪管理，并随时调整航向
做好航向调整准备
练习调整航向
危机元领导中的情绪管理
启动危机响应机制
第13章
危机领导者的时间管理：过去——现在——未来
因时制宜
时限预期管理
平衡时间之弧
第14章
开启元领导力之路
你就是危机应对的大牛

     01 102小时危机管理与考验：对波士顿马拉松爆炸案的应急响应 马萨诸塞州的波士顿，2013年4月15日，星期—下午2点49分，这一天阳光和煦，是举办马拉松的不错天气。优秀的马拉松选手早在几个小时前就完成了比赛，现在剩余的选手们仍奔跑在波伊斯顿街上，朝着设立在波士顿公共图书馆前的终点前进。所经之处，围观者高声欢呼致意，街道上空飘扬着代表每个参赛选手国家的国旗。 忽然，一道光划过天空，紧接着爆发巨响——一颗炸弹在图书馆对面的一家体育用品商店前引爆。爆炸声回荡在有着悠久历史的波士顿后湾区，浓烟升入空中，有的人厉声尖叫，有的人则惊恐困惑、目瞪口呆。14秒后，在爆炸地西侧的临近街区，第二枚炸弹被引爆，窗户震裂，碎片横飞，受伤者纷纷倒地。人们这时才意识到，可怕的事情发生了。随后人们陷入了靠前惊恐。与此同时，第一批应急者全副武装，迅速出动。 4月19日，星期五的晚上8点42分，在爆炸发生102个小时后，引爆第二枚炸弹的嫌犯在距离波伊斯顿街14公里外的水城郊区被逮捕。随着地毯式搜捕宣告结束，这场可怕的爆炸案终于来到了尾声。 在102个小时里，人们体会到了悲痛、坚强、英雄主义与韧性。这102个小时，也考验了领导者们及其团队的领导能力。 发生在星期一的马拉松比赛爆炸案直接导致3人丧生，264人受伤，其中许多人生命垂危。事故幸存者被分派到各个创伤中心紧急救治。星期二、星期三，各医院开始为伤者提供医学治疗，针对此起爆炸案的调查也全面启动。这时的波士顿还处在惊恐当中。星期四，也就是4月18日，执法人员公开了嫌疑人的一些模糊照片，他们的面部被棒球帽的帽檐挡住了，看不清楚。几个小时后，两名嫌疑人又制造了一起恐怖枪击案，残忍地枪杀了麻省理工学院的一名驻校警察。 肇事者是·对兄弟——塔梅尔兰·察尔纳耶夫和焦哈尔·察尔纳耶夫。星期五早上，肇事者之一塔梅尔兰在水城与警方展开了激烈枪战，随后被击毙，亦有一名警察因他而身负重伤。焦哈尔畏罪潜逃。 第二天，相关部门宣布“就地避难”（shelter-in-place）的指令整个城市开始自动戒严。波士顿如同一座废弃的空城，在街头只能看见执法人员的身影。专享没有陷入沉寂的是波士顿的周边城镇水城，全副武装的警察在挨家挨户搜捕焦哈尔·察尔纳耶夫。经过一整天的地毯式搜索，嫌犯最终在一座房屋后院的一艘汽艇内被捕。 2013年初春的那一周充满了悲剧色彩，有的人失去了至亲，有的人遍体鳞伤，没有人知道痛苦何时才会消退。 给领导者的启示 我们为波士顿马拉松爆炸案应急处置团队的负责人组织了一场调研。其中有些人参与过哈佛大学国家应急领导力项目，或参加过我们在当地举办的元领导力培训。这些人都非常乐意分享案情经过，介绍他们在其中所扮演的角色，以及他们是如何运用元领导力课程内容的，并且总结从这些经历中学到了什么。我们从调研中挖掘到一些极具价值的经验，能普遍适用于常规隋况和紧急事件。参与调研的被访者包括执法人员、应急处置官员、政治领导人、商界人士和市民。换句话说，被访者来自这场惊心动魄的102小时危机处置中涉及的所有相关群体。我们想要知道这起案件的应急响应与处置的整个过程、起因及影响，对事件进行不断探索和挖掘是我们的工作。但刚开始时，我们并不清楚自己要探索些什么。 后来，我们听到许多有关很好领导力和勇气的故事。我们也在这起悲剧中发现了一些高光时刻。虽然爆炸波及的受伤人数令人惊愕，但经历了最初几次爆炸的伤者都顽强地活了下来，这得益于危机领导者们精细的计划、医护人员的积极响应和协助，以及团队领导者们的卓见，实属不易。嫌犯在102个小时内被逮捕，整座城市终于停止了煎熬。波士顿市民在此期间表现出了异常的坚忍。“波士顿当自强”的口号在波士顿和城市外广为流传，这一口号的确有深刻的含义。这座城市敏锐的领导者也在一言一行中践行着这种顽强的精神，有条不紊地与各方合作，用“元领导”的原则和实践做出榜样。他们的决策力和行动力把震惊不已的波士顿市民召集在一起，每个人都渴望能参与到自我救援之中。 我们所有的采访与调研都以爆炸案发生前为起点：“4月15日，星期—下午2点45分，你在哪里？在做什么？”然后，我们会继续问道：“爆炸之后，你经历了什么？” 人们的回答是一个又_一个令人震惊的成功故事。事实上，他们此前早已为自己成为危机领导者做了充分的准备，因此在这场应急案件中他们能取得成功不是幸运或者偶然。多年来，波士顿举办的独立日庆祝活动、新年活动、夺冠庆典活动和马拉松比赛这类大型公众活动如同一次又一次演习，考验着这座城市的应急体系。人们也不断思考：危难发生时要如何处理？纷杂的机构和庞大的市民群体可以在多大程度上一起合作？这些演习给了城市的领导者们建立联系的机会，也让他们思考可能会共同面临的糟糕情况，从而未雨绸缪，主动做好危机前的准备。 曾经在一起共同演练的经历