知识社群 将个体知识融汇成集体智慧

  

赞誉
前言
第1章 知识社群及其对组织的价值 /1
什么是知识社群 /3
在全球知识经济中成功的关键 /5
知识的本质：一个管理挑战 /6
培养知识社群 /10
创造多种类型的价值 /12
“双重编织”的知识型组织 /15
第2章 知识社群及其结构元素 /18
知识社群有多种形式 /19
结构模型：领域、社群和实践 /22
模型的含义 /33
发展指南：实用模型 /37
结束语 /39
第3章 培养知识社群的七个原则 /40
精心设计社群的演化历程 /43
在内部和外部的不同观点之间建立对话 /44
鼓励不同程度的参与 /45
既发展社群的公共空间，也发展社群的私人空间 /47
以价值为关注点 /49
组合熟悉与兴奋的感觉 /50
构建社群节奏 /51
结束语 /53
第4章 发展的早期阶段：计划和发起知识社群 /54
社群发展的阶段 /56
结束语 /76
第5章 发展的成熟阶段：培育和维持知识社群 /78
从开始到持续 /80
结束语 /94
第6章 分布式社群的挑战 /96
分布式社群的关键问题 /98
全球化社群的三要素：领域、社群和实践 /101
设计分布式社群 /105
结束语：实现真正的全球化 /116
第7章 知识社群的缺陷 /119
单个社群：会出现哪些问题 /120
一组社群：会出现哪些问题 /130
组织：会出现哪些问题 /133
结束语 /137
第8章 价值创造的衡量与管理 /139
知识体系 /143
衡量价值的创造 /144
管理知识体系 /154
结束语 /160
第9章 基于社群的知识创造活动 /162
基于社群的知识创造活动的设计原则 /164
让活动走上正轨 /169
建立关于社群发展的内部实践 /179
培养利益相关者的支持和管理层的资助 /186
结束语 /189
第10章 重新编织世界：组织之外的社群 /192
延伸的知识体系 /192
民间社群 /196
注释 /205
参考文献 /227

     第1章 知识社群及其对组织的价值 1988年，在日本汽车的威胁下，克莱斯勒公司濒临破产。没有人料到，公司（现在是戴姆勒-克莱斯勒的克莱斯勒部分）的复苏会在一定程度上依赖于以知识社群为基础的创新知识体系。纵观当时的汽车制造业，有的公司只用短短3年的时间就可以把一个新车型推向市场，而克莱斯勒的新产品开发却至少需要5年时间。在这种状态下，克莱斯勒根本无法与其他公司竞争。因此，对于克莱斯勒公司来说，当务之急是缩短产品开发周期。 这个故事人尽皆知，但知识社群在其中所起的作用却不是每个人都能理解的。当时，克莱斯勒是一个典型的大型制造业传统组织，拥有设计、工程、制造和销售等职能部门。设计部把一个新的设计方案送到工程部，工程部会多次把它返回设计部重新设计。随后，当设计方案转到制造部时，它又会被退回到工程部，再次进行工程设计，直到被认为是“可以制造的”。不同职能部门局部化、非整体的关注了部门之间的互动，从而导致这些不可避免的反复过程，由此造成的缓慢就被融入了系统。 于是，克莱斯勒公司决定从根本上重新组建部门。重组之后，工程师属于“汽车平台”，这些平台有以产品为导向、具有交叉功能的结构，每个平台专门针对一种类型的车，如大型客车、小型客车、小型货车、载货汽车和吉普车。平台对整个产品开发的全部过程负责。在平台上工作的各个专业的工程师向平台的主管人报告，他们首要的关注点是开发一种特定车型。比如说，你是一个制动工程师，那么你的主要责任、报告关系和绩效考评，都不再属于制动部门，而是属于诸如小型客车或小型货车这样一个平台。 最终，向汽车平台的转变成功地将产品开发周期缩短到两年半，研发成本也相应降低。但是，结构的变革不是没有代价的，一些新的问题开始出现：同一种部件样式不一致，与供应商关系不协调，创新不能推广，错误重复出现。以产品为中心虽然使公司得到了好处，但同时也迫使公司做出妥协，牺牲了从自身经验中学习的能力，因此必须采取措施来补救这种平台思想。 由于跨平台交流的明确需要，以前各职能部门的同事开始非正式地会面。经理们认识到，这种非正式会面是跨越各个平台促进学习进程的捷径，不过他们仍旧希望保持工程师在平台内的主要责任和正式报告关系。他们决定保持这些新兴的、以知识为基础的团体的非正式特性，认可并支持它们，而不是把它们正式化成新的矩阵式结构。于是，技术俱乐部应运而生。 技术俱乐部成立之后，开始在其专业领域内发挥积极的作用。它们审核成员的设计方案，提高质量水准。1996年，一位工程经理复兴了一个古老的想法：创造一本工程知识全书（EBoK）。这是一个总结工程师在工作中用到的相关知识的数据库，包括适用标准、很好实践、经验教训和供应商的供货规格等。只有工程师们自己承担创造和维护EBoK内容的职责，这本书才能成功。一些技术俱乐部的领导把这个项目看作巩固俱乐部知识的机会，主动承担这项工作。将工程知识文件化的工作虽然以前也曾尝试过几次，但现在由负责特定领域的特定社群来编制EBoK，这项工作成为社群活动的一部分，成为社群的身份特征。这种公共责任正是EBoK成功的关键。 随着时间的推移，技术俱乐部渐渐地证明了它们的价值，成为克莱斯勒工程生活的一个组成部分。工程师们发现，参加活动有助于更好地工作，并且大家一起花的时间也是一项很好的投资，经常帮助他们在后来节省时间，并增强对自己设计的信心。俱乐部给了他们机会，使他们能够在特定的问题上得到帮助，了解别人正在发现什么，并探索新的技术。克莱斯勒有1OO多个被正式承认的技术俱乐部，还有一些正在形成的。它们负责许多以知识为基础的活动，比如，将获取的经验形成文件，将领域内的实践标准化，向新成员传授知识，为汽车平台提供建议，与供应商探索新兴的技术，等等。通过技术俱乐部，克莱斯勒认识到这类“知识社群”的价值。克莱斯勒的故事属于先锋者的故事，但它已不再是独一无二的，它反映出一个遍及全球的运动。 处于知识经济前沿的公司在知识社群的基础上取得了成功，无论它们用什么名字来指称知识社群。依靠包括员工、客户和外部合作者在内的知识社群，利用知识和金钱，世界银行实现了对抗贫穷的奇迹；壳牌石油依靠知识．社群，跨越多个业务单元、地理区域和项目团队，保持技术的优秀与优选；在客户本身正变得更精明、要求更多时，麦肯锡公司依靠知识社群，在客户关心的重要主题上持续提供重量的专家知识……这个名单可以一直罗列下去。所有行业的公司都发现，知识社群对于应对日渐困难的知识挑战至关重要，它们正在学习承认并培养这些社群。而且，一旦知识社群在组织中找到合适的位置，它们将提供新的可能性，从而可以围绕知识来构建组织、联络成员、解决问题和创造商业机会，而许多这样的可能性还没有被发现。因为知识社群不受制度上的所属关系，所以它们潜在的价值能延伸到任何一个