组织韧性 如何穿越危机持续增长?

1. 一家企业有多强的组织韧性，就有多长的生命周期。企业经营的过程，总是危机重重。疫情给企业管理者提供了一个机会思考以下问题：未来高度动荡的时代，企业应该如何修炼内功，提高自身抵御危机的能力，才能穿越危机持续增长？曹仰锋博士在《组织韧性》一书中，选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例，通过对比研究，提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略：精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化，并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验，也可以从它们所犯过的错误中汲取教训。 2.北京大学光华管理学院院长刘俏，海尔集团总裁周云杰，中国企业联合会、中国企业家协会常务副会长兼理事长朱宏任，正和岛创始人、中国企业家俱乐部创始人刘东华联袂力荐。

企业经营过程中，总是会遭遇各种危机，而有的危机可能会让企业面临生死的考验。当危机来临时，企业的经营与管理者无法选择恐惧和退缩，只能直面危机、迎难而上。从那些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，这些企业从平庸走向了很好。要想实现这样的涅槃，在危机中获得持续增长，就需要深入了解很好企业成功穿越危机的原则和策略。本书专注于探究组织韧性对企业可持续性增长的影响，聚焦于回答两个问题：是什么让高韧性企业走出危机并获得持续增长？是什么塑造了高韧性企业的组织韧性？曹仰锋教授采用多案例对比的研究方法，选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例，通过对比研究，提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略：精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化，并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验，也可以从它们所犯过的错误中汲取教训，从而形成自身抵御危机的核心力量。

曹仰锋，博士，香港创业创新研究院研究员，哥本哈根商学院博士（研究方向：国际创业），中国人民大学博士（研究方向：领导力），北京大学光华管理学院工商管理博士后，美国斯坦福大学访问学者。 研究兴趣为商业模式创新、领导力与组织变革、平台生态圈等。长期跟踪研究海尔、阿里巴巴、谷歌、苹果等企业的创业创新机制以及美国硅谷创业孵化器的运作模式。 在《哈佛商业评论》中文版、《商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。

推荐序一中国企业需要强大的“组织韧性”
推荐序二以变制变，剩者为王
推荐序三希望企业家们能早些读到
前言
第1章穿越危机：六家高韧性企业
什么是高韧性企业？
西南航空：在危机中持续赢利47年
苹果：从濒临倒闭到“改变世界”
微软：在万物互联时代重回巅峰
星巴克：巨轮驶出困境
京瓷：在逆境中持续赢利
乐高：从危机中浴火重生
高韧性企业五项修炼
第2章第一次危机（1979-1985）：石油危机、经济衰退与大罢工
遭遇“价格绞杀战”
石油危机、经济衰退和大罢工
应对危机：十项战略原则
现金为王，持续优化资本结构
很好的运营能力
提高效率，而不是裁员
竞争很残酷，但我们需要快乐
第3章第二次危机（1990-1997）：海湾战争、经济衰退和价格战
不骑墙，不模仿，坚持做最擅长的事情
持续创新，改变竞争的游戏规则
我们是一个彼此关爱的大家庭
让顾客“自由飞翔”
我们的精神只有三个字：赢、赢、赢
第4章第三次危机（2001-2007）：恐怖袭击、经济衰退与强劲竞争
患难之中见真情：不裁员，不停航班
低成本的“秘密武器”
有备无患，不是每天都有灿烂的阳光
“勇士精神”
第5章第四次危机（2008-2015）：金融风暴与经济衰退
坚守承诺与透明
“降低成本”是战胜危机最直接的方法
通过创新服务项目增加收入
飞出国门，开辟新市场
成功永无止境
第6章精一战略：专注最擅长的领域做到很好
精一战略的本质
战略韧性：一致性与动态平衡
保持对成长速度的敬畏
成长模式：平衡内生增长与外生增长
在最擅长的领域做到很好
对比案例：星巴克的战略迷失与回归
第7章稳健资本：提高企业的资本韧性
战略决定资本，资本影响战略
现金为王：危机中的“压舱石”
资本杠杆低是一项竞争优势
利润优选化是绩效精神的核心
对比案例：乐高从资本危机中浴火重生
第8章互惠关系：战胜生存危机的基石
互惠关系塑造关系韧性
“共同富裕”是互惠关系的本质
为顾客创造独特的价值组合
创造价值与分享价值相得益彰
对比案例：苹果依靠互惠关系走出倒闭危机
第9章坚韧领导：从危机中快速复原
“自以为非”：拥有良好的判断能力
领导力：平衡的智慧
感召力：激活组织智慧
学习力：从危机中寻找规律
对比案例：坚韧领导推动“微软重生”
第10章至善文化：高韧性企业的核心资产
士气是战胜危机的力量
勇士精神是核心价值观
我们需要关爱与快乐
对比案例：京瓷的“至善文化”
至善文化健康且有韧性
第11章百年基业：打造高韧性企业的“五项修炼”
高韧性企业的“五项修炼”
修炼一：“精一战略”与关键措施
修炼二：“稳健资本”与关键措施
修炼三：“互惠关系”与关键措施
修炼四：“坚韧领导”与关键措施
修炼五：“至善文化”与关键措施
注释与参考资料

     什么是高韧性企业？ 2001年，“9·11事件”给美国航空业带来了灾难性影响，航空业面临生死危机。公众对乘坐飞机的恐惧，再加上恐怖袭击引起的美国经济衰退，导致需求下滑，让整个行业遭受了巨大损失。在恐怖袭击发生的几周内，美国几家大型航空公司取消了20％的航班，并且平均解雇了约16％的员工。2001年至2002年间，美国航空业总体损失高达200亿美元。恐怖袭击还给美国航空公司带来了深远的不利影响，一些航空公司被迫持续减少航班，大量裁员，而有些航空公司则被迫出售、关闭或申请破产保护。比如，美国航空（US Airways）以及随后的联合航空（United Airlines）相继申请破产保护。2005年，美国整个航空业亏损100亿美元，由于石油价格上涨，达美航空（Delta AirLines）和美西航空（America West Airlines）申请破产保护。从2001年到2005年，5年间美国航空业累计亏损超过400亿美元。 然而，在这场危机中，只有一家航空公司，美国西南航空公司（以下简称西南航空）在恐怖袭击发生后以最快的速度实现了正常运营，它也没有效仿其他公司的减薪和裁员策略，而是喊出了“不裁员、不降薪、顾客无条件退票”的口号。西南航空从危机中快速恢复到正常运营状态，相对于2000年，其2001年的营业收入并没有大幅下滑，同比只下降了1.7％。在整个行业大幅亏损的情况下，西南航空在2001年竟然实现了赢利，而且从2001年到2007年保持了连续赢利的纪录，这一成就在美国航空业中是少见的。更令人惊讶的是，西南航空利用其他航空公司减少航线、缩减运力的机会，开辟了新的航线，提高了市场份额，在危机中实现了逆势增长。 为什么西南航空有能力从危机中快速复原，走出困境？一些研究者将这种能力解释为“组织韧性”，并将其定义为：化解危机带来的压力，让组织快速复原并走出困境的能力。显然，和其他航空公司相比，西南航空拥有很强的组织韧性。 然而，西南航空不仅走出了危机，而且利用危机实现了扩张，如丘吉尔所言，永远不要浪费一次好危机带来的机遇。1971年至今，西南航空至少经历了包括“9·11事件”在内的四次大危机，不仅每次都成功走出了危机，而且实现了逆势增长。也就是说，西南航空所拥有的组织韧性并不仅仅是从危机中复原的能力，更是在危机中持续增长的能力。 本书拓宽了组织韧性的能力边界，将组织韧性定义为企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力。“韧性”是与“脆性”相对而言的，显然，一家企业拥有的组织韧性越强，越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长。反之，一个企业的组织能力脆弱，就会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。 根据组织韧性的强弱程度，我将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。对一家脆弱性企业而言，危机带来的只是灾难，脆弱性企业在危机面前不堪一击；低韧性企业可以抵御小型危机带来的冲击和压力；中韧性企业可以从大多数的危机中快速复原，走出困境。只有高韧性企业才能够穿越多次生存危机，不仅能够快速复原，走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，实现持续增长。显然，西南航空公司是一家高韧性企业。 本书聚焦于研究高韧性企业，研究的核心问题有两个：第一，高韧性企业在战胜危机、实现逆势增长时采取了哪些关键措施?第二，是什么因素塑造了高韧性企业的韧性? 为了回答以上两个问题，探寻高韧性企业战胜危机和逆势增长的“独门绝招”，本书采用多案例对比的研究方法，在案例选择上设定了两个基本标准：企业发展历史在40年以上；企业多次遭遇重大危机，且成功地走出危机，并获得了持续增长。最终，我选择了西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业进行深入研究。这6家企业都拥有超过40年的发展历史，最年长的公司是丹麦的乐高，它成立于1932年，已经有88年历史了；最年轻的是成立于1976年的苹果公司，至今也已经44年了。这6家企业的平均发展历史为56年，毫无疑问，这6家公司在过去几十年的时间里都经历了多次生存危机，但它们都不仅顽强地活了下来，而且充分利用危机所带来的机遇，实现了逆势增长（表1-1）。 P3-5