领导者的极简财务课

越来越多的领导者意识到财务能力的重要性，可是想要学会财务却不是一件简单的事情。本书将财务知识在企业中的应用以“极简财务金字塔”搭建起来，从领导者最擅长的底层逻辑解析开始，用塔型七阶财务知识让领导者一眼看全貌。每一章内容也都与框架直接连接，任何一点都能与实战结合，具体包括一个框架构建财务认知体系、两个平衡关注企业发展规模、三个现金看企业生存、四个利润看业绩增长、五个指标纵览公司全貌、六个等式贯穿业务管理，以及企业管理中怎样充分发挥预算、定价、内控、绩效、投资、融资、IPO七个应用方面的财务价值。全书逻辑清晰，帮助领导者从底层到框架、从理论到实战地全面掌握财务数字化决策能力，带领组织持续均衡地长久发展壮大。

  

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前言
第一章
财务与管理逻辑/001
管理者学不会的财务和财务人对接不上的管理/005
重新审视管理者需求与财务能力对接/006
没有好财务，为何企业照样活得很好，还依然在发展壮大/013
七阶掌握财务——“极简财务金字塔”/015
领导将财报思维建立起来，会计将第一性发挥到很好/028
第二章
财报框架——构建财务认知体系/033
十六宫格搭建财务框架/037
复式记账法与权责发生制/050
三大财务报表同框/058
合并报表与审计报告/062
第三章
两个平衡关注企业发展规模/068
资产=负债+权益/070
盈亏平衡的应用/088
第四章
三个现金看企业生存/098
企业现金管理不善导致什么后果/101
应当管理哪几种资金/110
正确的资金管理应当怎样做/117
企业发展各阶段的资金管控要点/125
第五章
四个利润看业绩增长能力/133
利润的构成，究竟什么是赚钱/135
商业合同，收入成本的前置管理/153
薪酬与人工成本/156
税/158
第六章
五个指标纵览公司全貌/171
五个指标综述/173
五个指标的实例/184
其他有效的分析方法/186
可视化图表分析/189
第七章
六个等式贯穿业务管理/194
销售、收款与应收/196
采购、付款与应付/198
收款、付款与往来/199
支出、消耗与受益/204
折旧、摊销与时效/206
利润、现金与转换/208
信息孤岛问题对领导者的困扰/209
第八章
七个应用（一）——预算、定价/212
企业预算与预算的扩展应用/214
产品定价与项目价格体系/233
第九章
七个应用（二）——内控、绩效/240
企业内控与合规运营/242
员工与企业绩效考核体系/251
第十章
七个应用（三）——投资、融资与IPO/256
投资/258
融资/263
IPO（如何具备IPO的财务能力）/272
第十一章
未来“财世界”与财务团队建设/281
未来“财世界”/284
财务团队建设/295

     第一章 财务与管理逻辑 本章纵览： 财务永远都脱离不了管理范畴，管理也离不开财务的支持。只是在管理与财务各自的发展中，人们都注重了对细节与深度的挖掘，管理上总希望能找到一种“一招制敌”的方法，从而能够迅速扩大市场、竞争对手、成本迅速下降、利润逐年增高，抑或是财务上将会计准则细化到企业出现任何稀奇古怪的状况都能核算到。而两者可能都对最基础、最底层长久不变的商业逻辑藏得太深，领导者应当回到最初的商业逻辑来审视自己的管理行为，财务工作者应当将复杂的财务逻辑回归到商业逻辑下用“人话”来讲财务，才能为领导者提供真正的决策依据。这种决策依据并不是高大上的并购或者生死攸关的决策，而是在日常工作中随时的帮助、滚动的管理数据支撑。领导者掌握财务语言也能使自己不再被数据所困惑，发挥自己的很好优势，在商业逻辑的基础上用财务思维构架自己的业务发展。 总经理又一次在管理层会议上暴怒：“为什么销售部跟财务部的数字永远都不一样，你们都有自己的道理，让我怎么决断？到底应该信谁的话？你们就不能先沟通好再上会！！”这是很多公司的管理会议上经常出现的场景。销售部门提供的经营业绩数据与财务部门提供的销售收入数据总是相差甚远，销售部对自己的数字非常自信，绝对不会出现任何差错；而财务部对自己的数据也相当自信，所有的账都是有依据的，记录的数字都是真实准确的，怎么可能出错！ “再没有回款的话，下个月的工资都发不下来了，而且这个月要交不少税，都没什么进项抵扣。”会计跑到老板办公室里紧急汇报。老板也很恼火，客户难缠就是不给钱，请客吃饭是必须的，每个月也没给多少钱。公司没有赚到钱马上要关门了，还告诉我要交不少税，这不是火上浇油嘛！难道不赚钱还要交税？哪来的钱交税？ “您的财务报表明显不符合真实情况呀，这让我们怎么给您投资呀，您还是先把财务整好了咱们再谈吧！”这已经不是第一次听到投资人说自己的财务账有问题了，再融不到资金恐怕公司就开不下去了。财务不是每个月都按期交税了吗？投资人是怎么看出来我的财务报表有问题的呢？我代理记账的会计也很负责任，每次交税前都很积极地通知我，好像从来没有说过我的业务发展数据，什么样的财务人员才能做出让投资人满意的财务账呢？ “老板，您要的销售明细在市场部，财务部没有这些数据呀！” “老板，您想要分析客单价对比的数据都在销售部手里，财务部没有这些数据呀！” “老板，用户转化率和回购率在网店运营部，财务部没有这些数据呀！” “我想要的数据你财务都没有，我要你财务有何用？？”老板愤然离开财务部办公室。 老板心想，人家都说财务对于老板的经营有很大帮助，为什么我身边的财务就什么用都没有？真不知道我花钱雇了财务人员究竟给我创造了什么价值。 而财务也极其冤枉，业务部门的数据那么乱，搞到财务部就会把会计工作全部打乱，万一算不对税额被税务部门罚款了又要怪罪我们。我们天天累死累活地给各个部门收拾残留数据，还得求着他们把票据算对贴好，更可气的是他们出去请客、送礼，回头还要我们到处找发票，这么大的风险，真不想在这里干了。 估计很多人对这些场景都不陌生，看起来都没错儿，可就是没法满足所有人的需求，归根结底是因为大家没有在一个平台上说话。领导者如果不懂财务，就不知道如何利用最基本的商业逻辑管理企业。财务工作者也不是都懂“财务”，而仅仅是干了“会计”的工作，就是每天把账记录完就结束了，并没有将财务数据结合到管理中加以分析。领导者需要财务数据来支撑管理决策，财务工作者需要给领导者提供有管理价值的数据，这才是完美的结合。对于各个营运部门来说，财务部门应当在监管底线的前提下做好充分的服务。当然，财务工作者也应当具备相当的管理思维才能够做到这一点，这才是真正有价值的财务工作者。 管理者学不会的财务和财务人对接不上的管理 绝大多数领导者关心最多的是企业增长与解决商业困境，企业增长更多的是依靠创新与开拓。面对众多的商业困境，内忧外患，领导者又能怎样放开手脚大干一场呢？如果每天都面临同样的困扰却无法解决，那么领导者就变成了消防队员，每天一睁眼就开始解决鸡毛蒜皮的杂事，而忽略了领导者最应当做的事情。 传统并不全是落后的，这要看传统是否背离了底层商业逻辑。所谓的现代也并不代表就一定优选，还要看是短时间的有效还是符合商业逻辑的长期有效。传统并不是失去价值，它往往是长期总结的逻辑基础；不具备基础的商业思维很可能难以持续有效，终将变成一个阶段的“噱头”。当然，如果始终停留在基础上不去挖掘深层的商业思维，就无法获得持续发展的能量。那么，哪一个底层商业逻辑表现方式有效、最靠谱呢？ 传统企业几十年做不到的，新兴企业几年就能完成，而更加新兴的企业能用更快的速度追赶上来。比如，美团这家做外卖的企业，酒店