赋能者 引爆团队核能量

在当今这个时代，无论是传统企业还是互联网企业，都面临着如何调动团队成员积极性，提高其执行力的问题。所以，如何让员工能够按时高效地完成既定目标，是每一个企业和团队需要面对和解决的课题。本书通过讲述如何做一个赋能型管理者，来激发团队成员的主观能动性，以实现带领企业和团队不断发展进步的目的。

顾杰，新生代领导力赋能专家职业技术教育学硕士。 超过十六年大型企业组织发展及人才赋能相关管理经验，任职于包括GE、复星、上海航空等多家国内外知名标杆企业，行业跨度包括航空、制造、金融保险、咨询、医疗等多个行业领域。 受聘于上海对外经贸大学、法国南锡高等商学院中国校区担任客座教授，为各类学员提供职业技能及领导力的赋能储备。 基于多年的管理实践、课题研究与咨询培训经验，形成了一套完整的帮助数字化时代下新生代管理者提升领导力并理解商业组织管理规律的方法论，并以开发国内知名自主版权创新领导力赋能课程为输出形式，受邀在国内300余家知名标杆企业及组织进行领导力培训近干场，覆盖人群过万人。

上篇 洞察：给团队赋能，是现实需要也是管理趋势
第一章组织面临的共性问题/002
第一节问题现状——传统组织金字塔式管理结构的弊端/002
第二节管理痛点——管理者的终极难题：纠结的两难之选/005
第三节培养痛点——组织把管理者培养成了“复读机”/008
第四节解决之道——升级思维认知，才能做对事情/011
第二章组织团队管理注重赋能而非管控/014
第一节管理的两大核心：组织变革和人才创新/014
第二节互联网时代下的团队管理：从管控到赋能/017
第三节新雇主经济时代的员工赋能管理模式/021
第四节解决员工意愿是赋能第一要务/024
第五节以人为本是打造赋能型组织的关键/028
第三章企业赋能者的原力觉醒/032
第一节“三个要”的必然趋势/032
第二节企业内部的“三股清流”/035
第三节赋能者要扮演的“三个新角色”/039
第四节引爆赋能原力需要“两个导向”/042
第五节支持者与赋能者的区别/045
中篇 思路：把握核心问题，讲究策略方法
第四章打造赋能团队先要激发六个“W”/050
第一节When：什么时候做什么工作进展如何/050
第二节Where：把力气用在哪个地方/052
第三节What：行动计划是什么，如何实现/055
第四节Why：为什么要实现这样的目标，有什么价值/058
第五节Who：你是什么样的人，想加入什么样的团队/061
第六节We：我们会给社会带来什么样的影响/064
第五章给团队赋能，要讲究策略和方法/067
第一节赋能团队的方法与特征/067
第二节赋能和管理、激励有什么不同/071
第三节赋予团队能量，实现自我成长/074
第四节成长离不开良好的团队氛围/077
第五节打造高效团队：让正确的人做正确的事/079
第六章团队赋能，重在给队员赋能/082
第一节帮助员工成为精英/082
第二节通过人文关怀，关注员工成长/085
第三节给足空间，让员工充分展现和发挥才能/089
第四节员工被尊重的时候，才是表现优选的时候/092
第五节充分授权，员工才能敢干会干/096
下篇 方法：激励、执行、创造、文化一个都不能少
第七章团队赋能之团队激励/102
第一节打破激励机制的瓶颈/102
第二节在新时代带团队，应赏罚分明/106
第三节团队激励：自我驱动的引擎/109
第四节激励手段背后的重要逻辑/113
第五节用成就梦想来激励团队/117
第八章团队赋能之执行力/120
第一节赋能让团队执行力得到激活/120
第二节执行力与目标的相关性/124
第三节执行力从管理者开始/127
第四节执行力需要唤起员工的竞争意识/131
第五节执行重“功劳”不要“苦劳”/134
第九章团队赋能之创造力/138
第一节什么是团队创造力/138
第二节用组织划分实现团队创造力/144
第三节怎样做有创造力的管理者/147
第四节如何打造团队创造力/151
第十章团队赋能之文化建设/155
第一节文化赋能之力：“三观”的正确引导与传递/155
第二节塑造企魂，才能生生不息/160
第三节营造信任文化，需要有效沟通/163
第四节共担共享的团队价值/168
第五节真正的文化赋能是利他/171
结语/175

     第一章 组织面临的共性问题 第一节 问题现状——传统组织金字塔式管理结构的弊端 人们把传统组织的管理结构称为单一化管理，后由管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰罗把这种单一的管理模式定义为金字塔式管理。其特征是：企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔式结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。这是一种在传统生产企业中最常见的管理形式。 在计划经济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济环境和信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，如果高层对外部环境的变化反应缓慢，就会凸显出刻板生硬、不懂得应变等种种弊端。 放眼整个时代，企业发展和管理者将面对的是“组织变化”“互联网转型”“区块链带来的数字化生存与发展”，这是一个不断变化的时代。 在“互联网+”数字时代，企业面临的是一个全新的生存环境。在这个大变革的时代，对新环境的认知焦虑、企业变革的各种尝试和数字技术的飞速发展等交织在一起，形成了互联网时代的生存环境底色，企业面临着靠前的新挑战。 如何迎接产业转型期？ 如何实现弯道超越？ 如何保持创新动力？ 这是想要在这个全新时代生存和发展的企业必须面对的问题。在产业转型期，企业都将面临着一个战略转折点，而在这个关键时刻，我们需要重新定义这个行业。 所有的重新定义中都包含油门和加速器，而油门一方面来源于新技术；另一方面来源于新的商业模式。 想要习得一种新的商业模式和管理结构，就需要认清传统组织结构的弊端，予以摒弃，才能以一种开放的思维和接纳的心态来学习新的管理模式与企业结构。 今天我们思考组织管理及发展的问题，不应该关心“存在的问题”，而应该关心“未来会发生什么”。如果思想仅局限于“现有的问题”，那么思考一定会陷进去，而无法讨论关于未来的问题。因此，我们的思维模式必须要改变。用原有的线性思维去思考，有问题就要解决，这是管理者的训练；但今天，“有问题解决问题”不是最重要的，最重要的是如何为未来做准备。 金字塔式的组织管理模式在互联网时代会勒住企业的脖子，让企业行动迟缓，身躯僵硬。如果企业属于规模大、员工多、层级制明显的，则更应看清方向，抓住机遇，扯掉勒在脖子上的“绳子”，以更加灵活的管理模式适应当下快速发展、不断变化的互联网时代。 比如，医院和医疗机构因为处于“行政管理、医护和后勤人员‘三分天下’的传统‘水桶型’管理架构中，导致医院机构臃肿、职能重叠，人浮于事。所以，医院改革的进程，首先就是要搞好医院的内部管理，把重点放在提高人效，扩大临床、发展医技、浓缩行政后勤等管理目标上。大部分医疗行业管理者认为，尽管后勤队伍非常庞大，但运转效率却非常低，经常出现工作没人干的情况。很多医院为了达成现代化医院管理目标，对于行政职能处室进行组织变革，重新进行排列组合。 那么，传统组织结构的弊端体现在哪些方面呢？ 第一，管理结构上的多层级，不但影响着信息的传递速度，还加重了信息的衰减。比如，实际工作中生产一线对于市场需求信息反应迟缓，缺乏快速应对能力和良好支持。有的企业甚至因为一个项目需要层层审批，而错过了很好的市场机遇。 第二，严格的管理层级，严重制约着员工的积极性和创造性，导致士气低落，缺乏工作热情和干劲。一个人发号施令，其他人被动执行，容易产生隋性思维和行为。尤其被动执行的人，因为不必为结果负责，就会缺乏该有的责任心。以致出现领导忙死，下面的人闲死的不和谐局面。 第三，单一组织结构，缺乏顺畅的内部协作和外部沟通，组织内部没有形成和谐、融洽的氛围，企业成员之间缺乏互动、互助，大多数只是基于本岗位“单打独斗”。长此以往，一线员工的胜任素质能力少有提升，很难适应企业快速发展的需要。 第四，金字塔型结构容易造成机构臃肿，人们常常听到“精简机构”的说法，但收效甚微，精简机构形成了一条精简、扩大、再精简、再扩大的怪圈，还成了某些人排除异己的借口。 由于传统“金字塔”式的组织结构管理层次多，严重阻碍了信息传递的速度，并且易造成信息歪曲，不利于组织及时对环境变化做出快速反应。因此，必须认清“金字塔结构模式的弊端”，从而重新架构商业模式，适应未来不断发展的经济社会环境。 P2-5