日航的现场力

1常年专注航空行业的专业记者，直击一线员工的工作现场，从独特的视角揭示日航重生的原动力：阿米巴经营和日航哲学点燃的日航全体一线员工的“斗魂”。 2人人都是经营者，落地强化现场力，从三方面入手： ①改善机舱、整备和机场的日常业务，改善核算制度，全员参与优化成本； ②注重服务细节，打造飞机餐品牌，实现世界第一的航班准点率，提升机场和机舱接待乘客的服务质量，从零开始重新构筑品牌形象，重新赢得客户信赖； ③培养人才，注重员工培训，关爱员工的成长，改革工作方式，打造轻松的工作环境。 3全员践行稻盛经营学而脱胎换骨的日航，在应对熊本地震这一突发状况时表现出的组织和员工的综合能力，被媒体集中报道，获得良好社会声誉。这作为处理突发事件的经验，值得我们借鉴和学习。

《日航的奇迹》阐释了日航重生的关键举措“意识改革”实施的过程，将稻盛和夫的人生和经营的哲学与全体员工共享的经过。本书生动地记录了意识改革后一线员工如何以“我是日航”的姿态，在工作现场用“燃烧的斗魂”为企业的重生贡献热量。本书是一线员工在工作现场贯彻利他经营哲学的范本，是公司员工培训和员工自我提升的蓝本。 作者获得授权深入日航一年多，采访了100多名不同岗位和职务的员工，真实且详细地记录了普通员工心怀“人人都是经营者”的责任感为深陷经营危机的企业竭尽全力的细节。另外，作者特别采访了稻盛和夫，道出了日航破产后持续发展的秘密和企业未来的竞争力。

金子宽人，日经BP副总编辑，航空领域的专家。毕业于庆应义塾大学，同年进入日经BP。曾在《日经电子》《日经PC》《日经信息战略》等杂志的编辑部工作，先后担任中国北京分部特派记者、日本经济新闻社电子报道部职员。现负责日经BP信息通信行业新闻网站“IT专家”及杂志《日经电脑》的相关工作。拥有民航业、电机、信息通信行业、知识产权等诸多行业和不同领域的采访和执笔经验，。

第一章“奇迹重生”并非奇迹支撑32000名员工的“两大原理”
第二章员工是第一财富JAL的育人现场
第三章“经常加班到深夜”通过两大挑战改变部门常态
第四章熊本地震一线员工直面困难实现团队协作
第五章准点到达率世界第一数据分析与随机应变
第六章随机应变的服务无微不至的关怀
第七章IOT、VR利用很好技术实现未来蓝图
第八章 植木义晴社长现身说法“稻盛先生的两次表扬”
第九章 对JAL重生的感想，展望民航业的未来稻盛和夫名誉顾问如是说

     部门独立核算制 定量成套杜绝浪费 日航破产重组之际．稻盛和夫会长(现任名誉顾问)引入了京瓷“阿米巴经营”的“部门独立核算制”。2011年4月，先拿JAL自身的主业务的核心部门作为试点，逐个导入。 在位于东京羽田机场一角的客舱乘务员专用间，分属国内外各航线的JAL乘务员的手持行李中，都有一件共同的东西——活页夹。活页夹里的文件包括国土交通省(日本的交通部)规定要提交的相关文件、机舱内推销商品的作业流程等。换言之，活页夹在手，与乘务工作有关的各种文件就都有了。 “机舱内商品借记卡结算水单10张、收据5张、机内商品信用卡结算水单3张、乘客健康状况报告单2张、升舱费用结算单5张……”在活页夹的封面上，列着应携带的文件单据一览表以及规定的携带数量。 早在JAL申请破产保护之前．上述单据的携带数量便已有规定。可当时的乘务员总是担心不够用，于是经常多拿多带。尤其对于规定只拿一份的文件或单据，乘务员“以防万一，多拿一些”的倾向就愈发明显。 至于那些没用完的文件或单据，有的能够在下一趟航班中发挥作用，有的则在乘务员的包里被弄脏或折弯，最后进了垃圾箱。 为了杜绝这样的浪费，日航出台了“定量成套”的措施。实际上，就是事先按照活页夹封面规定的数量装入相应的单据，组成一套。各航线乘务员根据需求将组好套的活页夹带入机舱。航行结束后．乘务员在活页夹里补充使用掉的单据后，再将含有一套完整单据的活页夹归还。 正是将固定数量的单据组套装入活页夹的方式。使得乘务员不会将携带的单据弄得混乱。如此一来．不仅多余的单据可以再回收利用，而且避免了单据污损导致的浪费。 一张文件或单据的价格不过区区几日元，但JAL的客舱总部共有5000多名乘务员。仅羽田机场一处，每天便有大约200趟始发航班。即便一趟航班只节约几日元，一年累积下来削减的成本也是以万为单位计算的。 甚至将成本意识落实到每个塑料袋上 部门独立核算制的最初试点是JAL自身的主营业务公司，之后逐年扩大。JAL提交给投资者的报告书中写道，截至2016年3月，除JAL的主营业务公司外，其旗下的50多家子公司中，已有31家导入了部门独立核算制度，其所占员工比高达整个集团的93％。如今，JAL已然成为拥有“高收益体质”的企业，仍然努力推进该制度，力图将其渗透至企业的每一个环节。 其中，有一家较为重要的子公司，其负责飞机的检修维护业务，它的名字叫“JAL Engineering”(简称“JALEC”)。这一公司的员工人数众多，将近4000人，从事的业务与民航航运之间的关系较为紧密。正因为如此，JAL领导层认为，“如果尽快在子公司导入部门独立核算制度，便能有效地改善整个集团的核算机制”。于是，在2012年4月，JALEC便开始导人这一制度，这在整个JAL集团里也算是比较早的。从5～10人的小组，到超过百人的团队。JALEC内部设置了上百个阿米巴。这家公司企划财务部的富田直彦说道：“我们致力于直观地看到每个阿米巴的收支状况。”这激发了各个阿米巴的奋斗热情，为了能够多创造哪怕一日元的利润，员工们每天都在努力。 “塑料袋(S2尺寸)1日元，封箱带60日元。防尘头巾面罩627日元。”……在羽田机场的JAL飞机库，有一处属于JALEC的机体检修维护作业区。在其中的耗材存放点，便能够看到上述提示。之所以像这样把耗材的单价张贴起来，是为了让技师们拥有成本意识。对此，富田介绍说：“在(JAL)申请破产保护前，维修部门只知道在提高机体的可靠性和安全性上下功夫；而在成本费用可视化管理方面，投入得太少。如今，通过实现费用的可视化管理，员工树立起了成本意识。” 阿米巴带来的好处不限于此。同属企划财务部的伊藤宽刚总经理介绍说：“大家之前只把精力放在‘如何缩减机体检修维护费用’上。如今不仅关注费用支出，还会着眼于‘能否提高阿米巴的收入’。这种用心提升赢利能力的意识，是大家之前所不具备的。” 在导人部门独立核算制后，通过努力缩短检修维护的作业时间，技工也开始对“公司营业额”做出贡献。在破产前，技工团队会耗费整整一天来完成被指派的检修任务；如今，各团队会随机应变地处理，一个团队在完成手头的活儿之后，会主动协助尚未完成任务的团队。 这项举措好处多多。伊藤总经理说：“通过合理统筹，团队能够用挤出的空余时间承接其他海外航空公司的机体检修工作，从而为公司创造收益。” P3-7