阿里巴巴工作法 马云的工作哲学

  

马云说：“一个企业的成功，三分靠策略，七分靠执行。”凭借卓有成效的工作方法，马云只用了短短一二十年，就将阿里巴巴从一家小公司，变成优秀的互联网企业。阿里巴巴工作法》对马云的工作哲学进行了总结，从目标管理、团队合作、创新思维、危机处理等角度出发，系统阐述了阿里人的工作智慧。学习阿里巴巴工作法，可以助您提高工作能力，从一名平凡的员工成长为优秀的职场精英。

陈伟，知名企业管理顾问，互联网领域研究专家，长期致力于企业管理创新工作，对互联网企业的管理有深刻的认识。他的作品曾被多家企业选定为内部培训教材，重印数十次，向千万读者提供了企业管理知识。著有《阿里巴巴人力资源管理》《腾讯人力资源管理》《目标管理法》等作品。

第一章明确初心：再大的愿景目标也要坚持实现
以终为始，站在未来倒推今天的目标002
让所有人都为共同的愿景目标工作005
士兵需要的不是望远镜，而是地图008
每年只定三个最重要的目标，把第四个砍掉011
目标喊出来，让别人帮助和监督你014
第二章错位竞争：做你做得到而别人做不到的事
明确什么是你的独特优势018
明白了大方向后，立即找到第一个突破口021
在竞争对手的前进道路上等着他025
机会只能抓一个，抓多了什么都会丢掉028
激发全员活力的阿里内部PK文化031
发展外围拍档，打造属于你的生态圈034
第三章赋能授权：不要让团队中的任何一个人失败
如果不懂，把比你懂的人请来一起干038
疑人要用，用人也要疑041
身先士卒不是叫你干活时冲在最前面044
PM负责制：人人都能成为项目的领头雁047
全员都以阿里传奇战队为榜样051
第四章职业素养：“阿里铁军”的实力在于勇气和坚持
“铁军精神”：阿里人职业素养的标杆056
你的利益一定是自己打下来的059
成为团队的“发动机”，不要做“飞轮”061
不要让事情找你，你要主动找事情064
对目标很傻很天真，又猛又持久067
“铁军”很好销售员推荐的工作好习惯070
第五章有效执行：工作成果要能真正帮助别人生存
把你手头的工作当作吃饭来对待076
别想做不做得到，关键是做不做、怎么做079
与其抱怨老板关注细节，不如比老板更细致082
所谓高效就是做好重要和紧急的事情085
敬业不是每天加班，而是每天不断进步088
第六章贴心服务：主动把客户的麻烦留给自己
阿里巴巴的每个人必须是客服人员092
“客户第一”不能混淆成“业绩第一”096
与客户共同成长，帮客户过冬099
把麻烦留给自己，你的麻烦就会越来越少102
学会正确应对客户的反对意见105
把全方位赋能合作伙伴当作永恒的追求108
第七章沟通协同：成为合作伙伴的很好搭档
弄清自己该做什么，协同才有价值112
帮你赢得同伴信任的四句口诀115
“搭场子”：搭建无所不连的沟通渠道118
人人都要掌握三个方向的沟通121
有事摆在桌面上，不得找第三方抱怨124
第八章创新试错：“拥抱变化”是阿里人的一种境界
除了梦想之外，专享不变的就是变化128
优选的错误就是停在原地不动131
创新必须是放松的，允许团队犯错误134
有功无过是短暂的，有功有过是优选的138
围绕未来生态布局开展内部创业142
第九章危机处理：用每天的工作消灭未来的灾难
隐藏定时炸弹的四种职场怪现象146
守好“高压线”，但别忘了给“高压线”“瘦身”149
“揪头发”：站在更高的位置看问题152
“闻味道”：观察团队、业务和人的状态155
用好组织诊断工具，避免出现新危机158
第十章事后复盘：反思的目的是下一场赢回来
复盘不要让别人反思，反思你自己的问题164
做人才复盘，有些雷千万不能踩167
做好项目复盘的几个关键步骤170
“照镜子”：让所有人重塑自我认知173
现场办公会：把所有问题还原到起点去解决176
第十一章全面成长：用人的优选境界是提升人
员工对自身的成长负责，领导对下属的发展负责180
成就“中供铁军”威名的经验分享会183
每个阿里“政委”都会的员工培养法186
具有阿里特色的干部培养法190
为员工创造环境，但员工的成长最终得靠自己194
第十二章团建活动：让每个进步给我们带来快乐和成果
打造一个让人快乐工作的江湖世界198
推行“子橙文化”建设，让团队个性百花齐放201
组织让大家感到自豪的纪念仪式204
邀请离职的“校友”回家聚一聚207
阿里日：创建有血有肉的企业文化品牌210
后记

     第一章 明确初心：再大的愿景目标也要坚持实现 很多人对待工作，就跟学生对待作业差不多，认为工作都是别人分配给自己做的，而不是自己想要做的，能认真按要求完成公司布置的任务，就已经很不错了。这种消极的职场心态在阿里巴巴是不存在的。阿里人入职的一个重要条件就是认同阿里巴巴的企业愿景目标，愿意为之积极奋斗。阿里人在做工作规划时，无不是围绕着愿景目标来进行的。先根据未来的发展需要来设定目标，再通过合理的目标管理来循序渐进地实现公司的愿景目标。 以终为始，站在未来倒推今天的目标 阿里工作哲学 在阿里巴巴集团中，人人都要学会战略思考。阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授认为，战略思考中最核心的要素就是远见。远见是对未来发展的洞察，这是企业做战略判断的前提。阿里人从来不会只根据眼前的需要来做事，而是根据企业未来的发展需要来统筹自己的工作。曾鸣将这种工作思维方式称为“以终为始”。 “以终为始”是战略思考的核心。正如古人所说：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”没有长远的眼光，没有对未来发展趋势的基本判断，企业就不能在竞争日益激烈的市场中长期生存。 也许有人会说，战略眼光对组织管理者很重要，但对普通员工没什么帮助。这种看法恰恰暴露了其短视的弱点。 大多数人都是从一线工作做起，逐步晋升为中高层管理者的。随着工作能力的提升，升职加薪的机会也越来越多。一个员工既能做好本岗位的工作，又有准确判断公司未来发展方向的战略眼光；另一个员工只能做好本岗位的工作，但不能对公司未来的发展提出什么合理化的建议。试问，如果你是老板，你愿意提拔哪一个员工？答案不言自明。 马云等十八位创始人（阿里巴巴内部称“创业十八罗汉”）成立阿里巴巴的时候，对电子商务该做成什么样其实还没有成型的想法。他们只是判断当时的中国企业需要接通对外贸易的桥梁，电子商务大有可为。他们那时还没听到曾鸣的“以终为始”理论，但实际上已经在实践这种思考方式了。 在“以终为始”理论的指导下，阿里人一直坚持围绕电子商务开疆拓土，根据未来的发展需要来规划自己的战略目标。上至公司战略决策，下到个人发展规划，无不贯彻着这四字方针的智慧。每次遇到转折点的时候，阿里人都会召开战略会议，讨论今后的“终”在哪里。 工作实例 阿里巴巴最开始其实没什么发展战略，第一次讨论战略是在2002年1月，讨论的结果是当年要“盈利一元钱”（当时很多互联网公司不盈利）。同年11月才正式召开战略会，提出年度战略规划制度——在每年9月开始做下一年度的战略计划，在12月底之前形成文件下发到各级管理层。次年元旦开始启动新的年度战略计划。 从此以后，阿里巴巴每年都坚持做年度战略计划，后来还加入了季度战略Review（回顾）制度。当外部市场发生重大变化或者公司遇到问题时，阿里巴巴就会召开战略会。有时候开会很频繁，比如2006年公司因整合雅虎、淘宝和支付宝而出现管理人才严重短缺等问题，为此一年内先后召开了六次战略会。 2007年的战略会奠定了今天阿里巴巴集团许多战略的雏形。各个子公司都复制了年度战略规划制度，围绕着统一的基本思想使出浑身解数，摸索适合自己的打法。 解析：以终为始的思考方式，关键在于看清楚什么是“终”。想象一下未来三年、十年、二十年世界会变成什么样，你所在的行业会变成什么样，未来发展的大方向就比较清楚了。我们今天的每一项具体工作，都应该为战略目标服务，否则再努力也只是白费力。 但是，不同的人对“终”的认识存在差异，不同的人心目中的未来是不一样的。由此设计出来的愿景目标和战略规划将会导向截然不同的道路。假如公司上下对“终”缺乏共识，那么在“始”的环节就会产生巨大的分歧。若是看错了“终”，今天的目标再清晰，计划再周密，依然只能收获失败的结局。 实战心得 有些问题是可以在短期内解决的，但另一些问题则需要较长的周期才能解决。于是有些人就不愿意做需要长期努力的事，只选择短期能完成的目标。阿里有句“土话”是：“不要再纠缠于长期和短期，很多时候长期已经成为现在不做事情的借口。”对于阿里人来说，长期和短期不是关键，关键在于要解决什么问题。马云呼吁要着眼于未来三十年的竞争。这正是全体阿里人今天在准备的事情。 P1-4