认识管理

管理是什么？
企业是什么？企业的宗旨、使命？
谁是我们企业的消费者/客户？
如何思考企业的业务？
如何使工作富有成效？
利润率？预算？生产率？
如何创新？
优选管理层的结构、任务、特征？
……
来源于实践的经典管理知识，从宏观到微观，帮你掌握“管理”的底层逻辑。一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得之，伴随终生。
跟着德鲁克系统学习现代管理学，每章设置思考题，提示你更好理解管理的关键本质问题。

彼得·德鲁克（Peter F.Drucker），管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。七次获得“麦肯锡奖”；2020年获得美国公民优选荣誉——“总统自由勋章”。他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。

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前言管理职业与管理承诺
第1章导论：管理和管理者/1
管理是什么/2
管理者的传统定义/5
管理者的新定义/7
管理者做什么/9
管理者的资源：人/11
管理：实践而非科学/12
管理的起源及历史/15
大型组织的兴起/17
第一波管理热潮/20
20世纪二三十年代的工作/21
第一部分工商企业的绩效
第2章管理的维度/27
宗旨和使命/28
有成效的工作与有成就的员工/30
社会影响和社会责任/31
最重要的任务是什么/33
时间维度/33
行政与企业家精神/35
第3章西尔斯公司/39
第4章企业是什么/48
企业的宗旨/50
企业家职能/51
销售到营销/52
企业：经济增长与发展的“器官”/53
有效利用创造财富的资源/55
利润的功能/58
第5章企业的宗旨和使命/62
决策出自各级管理者/63
“业务是什么”—并非显而易见/64
异议的必要性/66
方法而非意见/66
谁是消费者（客户）/67
对消费者（客户）的价值是什么/70
何时思考“业务是什么”/73
“业务将是什么”/75
尚未满足的消费者需求/77
“业务应该是什么”/78
需要有计划地抛弃/79
第6章目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例/82
企业的使命：社会革命/83
玛莎百货公司的经验/87
工作和安排的基础/88
使用目标的方式/89
第7章战略、目标、优先事项、工作安排/92
集中经营决策/93
市场地位决策/94
创新的目标/96
资源：供给、使用及生产率/97
生产率：检验管理能力的首要标准/100
贡献价值/101
社会责任/102
利润：一种需要和条件/103
日本的案例/104
如何衡量利润率/106
有关通货膨胀的说明/107
利润率：一个条件/108
目标的平衡/108
预算的作用/109
确定优先事项/110
从目标到行动/111
第8章战略规划：企业家技能/113
战略规划不是什么/115
战略规划是什么/118
抛弃过去/118
必须从事什么新业务？何时着手/119
一切都要具体化为工作/121
第二部分服务机构的绩效
第9章多机构社会/127
企业中的服务部门/127
服务机构得到有效管理了吗/129
服务机构可管理吗/130
例外的重要性/130
提高服务机构的绩效/131
第10章服务机构绩效不佳的原因/134
企业化管理/134
优秀的人才/135
目标明确化/136
被预算误导/137
效率是罪过/139
目标的混乱/139
赚取与应得/142
第11章若干例外及经验教训/145
美国电话电报公司/145
美国的现代大学/147
田纳西河流域管理局/149
市场方法与“社会主义竞争”/150
市场方法的局限性/152
公共政策方法的局限性/153
第12章服务机构的绩效管理/155
三种服务机构/157
机构的特定需求/157
服务机构的“社会主义竞争”/159
治理机构/161
第三部分有成效的工作和有成就的员工
第13章新现实/167
剧变的工作和员工/168
体力劳动者的危机/169
工会面临的危机/170
工会与知识工作者/171
管理知识工作者/173
细分劳动力的类别/175
新一代员工的影响/176
第14章工作、做工与员工/179
分析、综合与控制/181
做工的五个维度/182
机械设计、人性化设计与生理维度/182
作为诅咒或祝福的工作：心理维度/183
社会联系和社区纽带：社会维度/185
工资基金和资本基金：经济维度/186
作为生计的工资和作为成本的工资/188
组织的固有维度：做工的权力维度/189
第六个维度：经济权力/190
主导维度的谬误/192
第15章使工作富有成效：工作和过程/196
四点要求/197
工作分析/198
生产原则/200
独特产品生产系统/203
大规模生产系统/204
连续生产系统/209
每种生产原则的要求和特点/210
每种系统对管理的要求/213
第16章使工作富有成效：核查与工具/217
常规与例外/219
常规的模式/221
工作和工具/223
机械化和自动化/225
超越体力工作/227
第17章做工与员工：理论和实践/232
X理论和Y理论/232
马斯洛的批判/233
当前的新现实/235
大棒与小棍子/236
胡萝卜的滥用/237
毒副作用显现/239
管理者或主人/240
开明心理专制/241
第18章从人事管理到对人的领导/246
创造力的谬论/247
掌握反馈信息/247
持续学习/248
计划与执行/249
权威明确化/250
对岗位和工作团队的责任/250
流水装配线与工作丰富化/251
新一代员工/253
前工业群体/254
知识工作者/255
监工变助理/256
由员工负责工作社区/257
员工需要领导机会/258
工作保障与收入稳定/258
真实流动性/259
需求：有组织地安置/260
利润、生产率与福利/261
合理的福利/263
对人的领导/265
人事管理/267
人是资源/268
人员配置/269
第四部分社会影响和社会责任
第19章社会影响和社会问题/275
原因何在/277
对政府不抱幻想/278
新兴的领导群体/278
社会责任的内涵/279
为社会影响负责/280
识别社会影响/282
处理社会影响/284
监管的必要性/285
需要权衡利弊/285
社会问题变商机/287
社会的“退行性疾病”/289
第20章社会责任的限度/292
能力的限度/294
权力的限度/295
拒绝的时刻/298
第21章企业与政府/300
传统典范/301
典范与现实/304
新问题/305
指导方针/308
跨国公司/310
第22章责任伦理/313
领导群体而非领导人/314
首先不要造成伤害/315
薪酬与经济不平等/317
“黄金脚铐”的危险/319
关于利润动机的言辞/320
第五部分管理工作和管理岗位
第23章为什么需要管理者/325
福特汽车公司的兴衰/326
通用汽车公司：反向检验/327
福特汽车公司的经验教训/328
作为一种“相变”的管理/330
第24章管理岗位的设计与内容/332
常见的设计错误/333
岗位结构与个性/338
管理关系的幅度/339
定义管理岗位/341
管理者的权力/343
管理者、上下级、组织/344
第25章管理发展与管理者开发/347
为什么需要管理发展/348
为什么需要管理者开发/348
管理发展不是什么/350
发展（开发）的两个维度/352
第26章目标管理与自我控制/357
专业工作的误导/358
上级领导的误导/359
层级隔阂的误导/360
薪酬结构的误导/361
管理者的目标/362
运动式管理造成的后果/364
设立目标的主体及方式/365
通过评估进行自我控制/367
自我控制和绩效标准/368
管理哲学/369
第27章中层管理到知识组织/371
短暂的必要矫正/373
人浮于事的危险/374
具体的增长领域/375
对决策的影响/376
重组为知识组织/378
决策权的明确化/378
对优选管理层的要求/379
第28章绩效精神/383
绝不得过且过/384
重视“良心”决策/387
以机会为中心/388
组织的控制：人员决策/389
试金石：诚实正直/390
第六部分管理技能
第29章有效决策/397
日本式决策/397
决策始于观点/402
异议与替代选择/403
避免“自以为是”/405
决策的必要性/406
决策落实到人/407
妥协的限度/409
反馈执行情况/410
第30章管理沟通/413
我们已经学到的知识/414
下行沟通无效的原因/419
实现有效沟通的举措/421
第31章核查、控制与管理/424
核查的主要特性/425
核查的具体规范/428
核查跟随战略/429
组织的最终控制/434
第32章管理者与预算/436
预算作为管理工具/437
采用零基预算/438
三种成本类型/439
生命周期预算/440
经营预算和机会预算/441
人力资源预算/442
预算与控制/444
应用甘特图/445
利用预算评估绩效/448
第33章管理者与管理科学/450
承诺与实际绩效/451
绩效不佳的原因/452
试图最小化风险/456
富有成效的关键/457
第七部分管理组织
第34章结构与战略/465
以往的最终答案/466
传统假设与当前的需求/467
我们已经学会的/469
三种类型的工作/471
需要忘却的争论/471
组织的构成要件/474
关键业务/474
贡献分析/476
“良心”业务/478
顾问和教学业务/479
信息的两个维度/481
后勤业务/482
决策分析/483
关系分析/485
组织病症/486
“组织炎症”/488
第35章以任务和工作为中心的设计/491
基本规范要求/491
满足上述规范/494
三种组织方式/494
职能制的优势和劣势/496
适用职能制的工作/497
采用职能制的组织/498
团队制的特征/499
团队制的要求/500
团队制的优势和劣势/501
适用团队制的工作/502
团队制与知识组织/502
第36章以成果为中心的设计和以关系为中心的设计/506
联邦分权制的特征/506
联邦分权制的优势/508
联邦分权制的要求/510
对规模的要求/511
太小是多小/513
“事业部”是什么/514
模拟分权制的特征/515
模拟分权制的问题/518
采用模拟分权制的规则/519
系统制的特征/520
系统制的困难和问题/523
第37章创新型组织/527
创新的案例/530
创新的含义/532
创新的动力/532
创新的战略/535
衡量和预算/537
失败的风险/539
创新的态度/540
创新的结构/543
创新“事业部”/544
第38章优选管理层与董事会/548
优选管理层的任务/548
是否参与具体“运营”/550
优选管理任务的特征/552
优选管理层的结构/554
优选管理团队合作/557
为优选管理层服务/559
董事会衰落的原因/561
优选管理层需要有效的董事会/563
董事会的三项功能/564
企业的需求/567
董事会成员的资格/567
第39章管理组织的结论/571
简化的需要/573
结论未来的管理者/575
参考文献/579
术语表