商业模式教科书 如何让定位落地并战胜同定位选手的竞争指南 高级篇

传统的战略论只告诉我们：首先要选择市场，然后选择在这个市场中的定位。但是，定位只是市场的一部分，如果竞争对手与我们采取了同样的市场定位，我们应该如何面对竞争？本书将商业模式的概念进行了系统整理，希望能给读者一个实用的思考分析框架。本书的第一部分详细介绍了商业模式的定义，以及商业模式之所以重要的市场背景。第二到第四部分，运用图表和大量企业案例来介绍商业模式；叙述时沿用了《商业模式教科书·入门篇》备受好评的风格，在吸引读者兴趣的同时，将读者带入商业模式领域。在这个部分，对10大类20种商业模式进行了细致入微的介绍。在介绍每类商业模式时，除了介绍其要点，还会附加与之相关的其他商业模式的介绍。第五部分是针对读者自行分析、建构商业模式的一些建议。如今，商业模式正迎来巨大的变革机会窗口。商业模式是一种结构，与信息通信技术这种技术性的东西有极强的相容性。信息通信技术与环境的大幅改变带来商业模式创新的巨大机会，是时候考虑用新的商业模式将所有的传统生意再做一遍了。

第一部分商业模式总论
什么是商业模式003
商业模式的定义003
商业模式与传统战略论的关系005
商业模式与故事论的关系008
商业模式与职能战略/业务的区别012
该机制的本质013
为何现在大力提倡商业模式017
传统思维模式的局限017
全球化竞争加剧及日本人特有思维模式的局限019
商业模式能够带来强大的效果021
技术的发展对商业的冲击023
本书所介绍的“机制”的种类025
第二部分商业模式分论①业务内部模块篇
第1章目标市场定义033
商业模式1商业服务033
佳能、得斯清、罗尔斯·罗伊斯、普利司通等
商业模式2从高端产品、低端产品入手040
倍乐生、柯尔特、可尔姿健身等
构建商业模式的重点：目标市场定义045
第2章获取客户055
商业模式3从其他业务渠道获取客户055
东日本铁路公司、永旺、NTTDocomo、大塚商会、欧力士、瑞穗实业银行等
商业模式4使用外部数据060
苏黎世保险、JCB等
商业模式5多层次营销065
安利、三基商事、如新、诺薇雅、香罗奈等
构建商业模式的重点：获取客户070
第3章留住客户076
商业模式6建立客户社区076
哈雷戴维森、尼康、路易威登、小米等
商业模式7用贷款等金融手段留住客户082
NTTDocomo、亚马逊日本、日本农协、KOMERI、欧力士等
构建商业模式的重点：留住客户087
第4章供应链091
商业模式8生产销售一体化091
盖璞、迅销集团、佐芙、眼镜市场、宜家等
商业模式9资源的动态分配097
川崎汽船、日本邮船、商船三井、航空业界、银行自助取款机等
构建商业模式的重点：供应链102
第5章资源的获取109商业模式10专业服务公司109
麦肯锡、吉本兴业、AKB48等
专栏V4框架和四盒模型115
商业模式11企业风险投资116
谷歌、英特尔、三星电子、格力、日本电通等
构建商业模式的重点：资源的获取121
第三部分商业模式分论②贯穿业务整体的机制、流程篇
第6章良性循环127
商业模式12聚合127
日本价格网、格诺西、BLOGOS等
商业模式13专家132
提爱斯信息系统有限公司、世界堂、加达利电子、野村综合研究所等
商业模式14专业企业137
鸿海精密工业、NTTFinance、急送流通系统公司等
构建商业模式的重点：良性循环142
第7章生命周期154
商业模式15产品信息反馈154
小松集团、罗尔斯·罗伊斯、通用电气、约翰迪尔等
商业模式16多窗口159
万代南梦宫、大金工业、通用电气等
构建商业模式的重点：生命周期164
第8章财务模型169
商业模式17定额制169
苹果、奈飞、美尼康、ROUND1等
专栏商业模式画布175
构建商业模式的重点：财务模型176
第四部分商业模式分论③业务间机制篇
第9章合作189
商业模式18经销权189
7-11、公文教育、喜来登、21世纪、酒店连锁等
商业模式19企业集团195
Kindle、Kobo、三井不动产、维萨卡等
专栏笔者推荐的商业模式框架200
构建商业模式的重点：合作202
第10章合并208
商业模式20生产与销售分离的收购整合208
ABB集团、日本烟草公司、松下电器、朝日集团控股等
构建商业模式的重点：合并213
第五部分有效商业模式的构建方法
知己知彼，百战不殆221现有模式改革的必要性探讨223
重新定义目标市场225
从成功的关键因素角度来构建模块227
构建能持续保持优势的机制230
采用客户追踪法和原型法232
制订新模式的构建计划234
后记从平时做起——收集、整理商业模式237