深度影响

你想要拥有自己的影响力吗？不管做什么事，都能用别人乐于接受的方式，达成自己想要的结果？
比如：
影响客户：当你面前坐的是一位难搞的客户，你如何在3小时的谈判后扭转局势，顺利拿下这个单子？
影响老板：当你倍感压力、夜不能寐，却依然被误解、被指责时，如何得到老板的支持？
影响同事：当你负责牵头一个大型活动时，如何让多个不同的部门通力配合，顺利完成任务？
影响家人：当你和父母（或伴侣）观念不合时，如何互相接受彼此对孩子的养育理念，让全家人通力配合、相互理解？
你想要，但你觉得太难了。
因为在你心里，拥有影响力，意味着要足够霸气、有权有钱、口才好、气势足？
不不，当你这样想时，你已经落入了“影响力”陷阱。
影响了百万女性的成长平台Momself创始人崔璀提出了“影响力”的底层思维——合作思维。
在本书里，崔璀用案例拆解、详述了20种明确可操作可验证的获得影响力的方法，包括建立在“合作思维”之上的有效倾听、精准表达、应对批评、向上管理……等等。
看完书你会发现，不必依附任何权威，就凭你自己，你也可以拥有自己的影响力。它就似万有引力——人人都可以且应该拥有的能力。

崔璀，专注女性成长的内容服务平台Momself创始人兼CEO。 知名媒体人，财经大咖吴晓波最器重的左膀右臂。6年时间从职场小白晋升到CEO，历任蓝狮子文化COO，头头是道基金投资合伙人，参与投资十点读书、灵魂有香气的女子、小小包麻麻等知名文化项目。 她主讲的系列课程《人人都需要的管理术》所有渠道销量近20万。

推荐序1/陈春花
以合作思维来认识老板和员工之间的关系VII
前言
我不需要变成谁，也能拥有自己的影响力XI
第1章
拥有影响力的前提，是建立合作思维001
合作思维把合作当成前提：你真的知道别人的真实想法吗？
第2章
合作式倾听：时代的红利属于倾听者011
高效的倾听者，不仅能听到对方的观点，而且会迅速采取行动。在倾听背后，更重要的是倾听者的心态：“你很重要，我想知道你是怎么想的。”
第3章
共情能力：优选也是最基础的一种人际能力025
先处理情绪，再处理事情。有了共情能力，你就能在最短的时间里与他人建立信任，发挥自己的影响力。
第4章
运用共情式沟通：从对立到站在一起，从僵局到合作035
不把自己的需求当成专享，这样才能看到别人的需求。如果眼里只有自己的目标，你就会把对方的情绪和需求当作实现自己目标的绊脚石，从而无法进入对方的感觉去共情。
第5章
向上影响：跳出惯有的“考试思维”，实现自己的影响力043
面对权威，我们常常感到自己是被动的、无力的，好像自己只是一个执行命令的机器。事实上，你可以通过练习获得向上影响的能力，进而管理权威、影响权威，让他们为你想做的事提供资源。
第6章
向上管理：找到老板的核心需求，搞定不可能完成的任务055
你不必喜欢或崇拜权威，也不必怨恨他，但你需要管理他，让他为组织的成效、成果以及你个人的成功提供资源。凿穿你和权威之间的那堵墙，和他站到一起，走向一个战壕中，这就是你发挥影响力的过程。
第7章
对抗“杏仁核绑架”，正确地应对他人的批评071
不断练习，自我进化，得体地应对批评，养成理智思考的习惯，避免做出冲动行为，这样才能更好地对抗“杏仁核绑架”，达成自己的目标。
第8章
积极询问加反馈：从“害怕批评”到“用好批评”081
被权威质疑时，不要停留在“我以为”的阶段，往前走一步，去确认你的想法。把关注点放在双方共同的目标上，是进入合作思维的很好方式。
第9章
提出需求有三大“坑”，避开它们的前提是正视自己099
你之所以不敢提需求，是因为你把自己当成了商品，你会认为自己的需求会降低自己的性价比。你没有意识到，对方和你是合作关系，你们是平等的、相互需要的。
第10章
说对需求，才能达成真正的合作109
如果你搞不清自己的深层需求，你就无法精准地表达出自己的需求，那么，你又如何让别人配合你，满足你的需求呢？
第11章
如何提出批评，但又能让人舒服地接受121
权力思维会让你觉得被批评的对象要么低你一等，要么高不可攀。其实，批评可以很巧妙，你可以同时表现出百分之百的坦诚与百分之百的尊重，让对方接受你的意见。
第12章
合作式批评：因人而异，采取不同的反馈方式133
当你进入合作思维时，就会从提出批评意见转变为反馈。你不再把批评当作攻击或伤害，你的眼里只有平等的反馈和共同的目标；而给出对方具体可操作的正面反馈，则是提高沟通效率的关键。
第13章
精准表达：金字塔沟通法，帮你说对话，每天节约2小时147
糟糕表达只关注“发生了什么”，精准表达则会死死咬住“我要和你实现什么”。在准确描述事实的同时，你所说的每句话对所有听众（观众）都应具有重要性，要有“让对方愿意听完整个故事”的基本目标。
第14章
知识的诅咒：找到对方的“信息缺口”，实现沟通同频159
打动别人的能力，是影响力的一种表现。你必须把对方当成合作者，不能只沉浸在自己的认知中，你只有破除“知识的诅咒”，才能在情感上打动对方。
第15章
故事思维：用感官化的语言还原现实171
想方设法调动听众的视觉、嗅觉、味觉、听觉和触觉，把对方拉进你的世界，让他感同身受。判断你的语言是否足够感官化的标准是：你的描述能否让对方在脑海中形成一个画面？
第16章
得体有效的拒绝，可以实现更高级的合作181
若想用别人乐于接受的方式影响他们，首先你自己应该处于一个愉悦的、想主动达成目标的状态。不要一味委屈自己，学会说“不”，是发挥影响力的重要前提。
第17章利用“黑色想象”，巧妙拒绝：“接一半，扔一半”193
我们对拒绝往往有一种“黑色想象”，以为拒绝对方，两人的关系就完了。实际上，你可以有条件地接受对方的需求，拒绝需要拒绝的部分，开拓更多的可能性。
第18章
逆向影响力：冲突不是合作的终点203
有影响力的人，在面对难以解决的冲突时会挺身而出，因为他们深知：冲突本身就是合作的一部分，拒绝冲突就是拒绝合作。
第19章
直面冲突，用冲突解决冲突217
解决冲突的两个有效步骤是：第一步，对人不对事，即在冲突中照顾好自己的情绪，认真倾听，保持共情。第二步，对事不对人，即把焦点放到事情本身上，不要对人进行评判。
第20章
A+B=C：摒弃非黑即白的思维模式，在矛盾中实现共赢229
在非合作思维中，只能有一个人是对的，要不你听我的，要不我听你的。从这个陷阱中跳出来，站到更高点，共同寻找一个让双方都满意的共赢方案，才是正途。
后记
现在，发挥你的影响力吧！243
影响力在线课程学员感悟249

     影响力是用一种别人乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。 这句话听着简单，但如果仔细推敲，你就会意识到其中有一个特别的关键词，也是难点，叫作“乐于”。在我们传统的理解中，要改变别人，就是要扭转别人的想法，让对方甘拜下风；而且，你要足够强硬、主动出击，还要能说会道、气场强大。 但我们不得不承认，即使我们努力让自己变得强大，我们还是会遇到不那么理想的情况。 比如，在职场上，你是一名管理者，表达能力不错，你的下属看上去都很配合，至少你说话的时候，他们都点头表示认同。但奇怪的是，在项目推进过程中仍然会出现各种很低级的问题——你提醒了很多次，讲得口干舌燥，但他们好像没什么主动性。奇怪了，为什么每次你像机关枪似的说半天，但是得出的结果还是不尽如人意?这让你忍不住感叹：“真是千金难买沟通成本啊，我都说了多少遍，怎么还是不行!” 在生活中，你是一位妻子，下班回到家，又听到丈夫一通抱怨——他在工作上也遇到了烦心事儿，新上任的老板并不那么看重他。你一下子着急了，立马分析了几点，把事情剖析得清清楚楚，指出他的问题在哪里。但奇怪的是，他脸色比进家门时还难看，他起身躲进卫生间，半天不肯出来。你问他怎么了，他也没反应。之后很长一段时间，你发现他好像很少跟你聊工作了。 你还是一位妈妈，快到睡觉时间了，才发现孩子还有作业没做完。你火冒三丈：“我都说了多少遍了，要自己主动学习!你学习不是为了爸爸妈妈啊!你知道有个理论叫‘一万小时定律’吗?就是要勤学苦练……” 就在这时，虽然你嘴上说着，心里也开始疑惑：说了这么多次，怎么一点儿用也没有呢? 只要你稍加留心就会发现，这种情况几乎每天都在发生。很多人都觉得自己过得很辛苦，但辛苦不是忙得团团转——因为无论多忙，只要成就感爆棚，我们也不会觉得累—真正的辛苦是做了很多却没有成效。这会让人非常失落、怀疑自我。这种时刻，我们往往会觉得：“想要达到目标，想要改变别人，我还得更加努力，得提升自己的表达力，把话说得更精准、更到位。” 但是等一等，我们在这里多停一会儿。 当你做得足够多，但仍然事与愿违时，你不妨停下来想一想，是不是你努力的方向错了。再进一步说，是不是你的努力，正在“维持”着你的事与愿违。就像是一辆车开错了方向，这时候你踩油门加速，不过是南辕北辙。 如果是这样，你再怎么努力，恐怕也到不了终点。 我们来换一个视角：你说了很多话，不但没用，而且丝毫没有影响别人，这很有可能不是因为你不会说或说得不够好，而是因为——你不会“听”。 在传统的观念中，相比倾听，人们更看中表达。市面上教大家沟通的图书、课程，多数都在教我们怎么说话，而且不断有精英人士告诉我们，“时代的红利属于表达者”。 表达当然很重要，但我想提醒你的是，或许你并没有注意到，我们每天花在沟通上的时间为：倾听占46％，表达占26％，其他时间则是阅读和书写。 倾听的重要性被严重低估——如果没有“良好的倾听”，就很难有“良好的表达”。 是时候重新看待倾听了，“当所有人都抢着说话的时候，时代的红利属于倾听者”。 因为，渴望被关注，才是人与人之间沟通的本质。 我有一次跟一个国外的合作方谈合作条款。两人争了半天，眼看要谈崩了，我发觉不太对劲儿，我好像并没有真的理解他到底想要什么。于是我索性闭嘴，静下来听他说话。之后我才意识到，他的确是有道理的，而且比我想得更深入。最后，在他的思考基础上，我修改了条款。 我跟我的团队说：“我没有赢得这次对话。”国外合作方听到后，回了我一句：“但你赢得了我这个盟友。” …… P3-5