员工沟通巧技能/平步青云沟通巧技能系列

本书汇集管理沟通、员工关系管理、人力资源管理等知识，内涵丰富！

面对新生代（90后、00后）员工，很多管理者不知所措。本书精选了挑战管理者的23个场景，以小故事大道理的形式具体描述了管理者会遇到的员工沟通瓶颈，并引出相应的巧技能，旨在帮助管理者妙用巧技能解决员工管理中存在的问题，一展沟通魅力，让自己说话“接地气”，有效实现管理目标。书中列举了大量的真实案例，让管理者能够身临其境品味和把握与员工沟通时的奥妙。当然，管理实践是复杂的，员工的个性是不同的，巧技能在运用过程中还需要具体问题具体分析，如此方可真正举一反三，融会贯通。

刘平青，湖北人，中共党员，教授、博士生导师，北京理工大学管理与经济学院副院长，先后在美国加州大学伯克利分校、密歇根州立大学等从事访学研究。__eol__国内组织与人力资源管理、员工关系与管理沟通、职业生涯与自我成长等领域知名专家。正在构建立体化的“关系与沟通”学习生态：线上课程有中国大学MOOC“沟通与人生”、教育部网培中心网课“教师职业生涯与人生规划”等，线下课程有“沟通与人生”和“职业生涯与人生规划”（本科生）、“员工关系管理”（研究生和MBA）、“沟通与领导”（EMBA、EDP、总裁班）等；另外，著有“平步青云·沟通巧技能系列”图书——《沟通巧技能》《面试沟通巧技能》《客户沟通巧技能》《向上沟通巧技能》《晋升沟通巧技能》《亲密沟通巧技能》《会议沟通巧技能》《员工沟通巧技能》，以及其他相关著作20余部。__eol__人生使命：快乐成长，有志于做一位“有灵魂”“接地气”“可检验”的中国管理学人。积极倡导有趣、有理、有用、有爱的教育理念，寻求教学、科研与生活的平衡。__eol__

第一篇 强而不霸，弱却有心 场景01：任务布置，如何细化 一、甩手掌柜还爱抱怨 二、优秀管理者多商量 （一）制订计划要胸有成“图” （二）布置任务要具体明确 （三）配置人员要因人而异 （四）工作细节要反复确认 三、布置任务时避免用人三大误区 （一）“鞭打快牛” （二）“用人不疑” （三）“疑人不用” 场景02：执行过程，如何推进 一、重过程管理，勿干涉过度 （一）过程比结果更重要 （二）合理授权，大展拳脚 二、做带头先锋，当坚强后盾 （一）及时冲到第一线 （二）给员工足够的“安全感” 三、有事才加班，加班多商量 （一）能不加班，就不加班 （二）提前商量，尊重意见 （三）以身作则，平息民怨 （四）加班补贴，劳有所获 四、员工年轻化，心态须开放 （一）读懂90后、00后员工的个性特点 （二）了解90后、00后员工的工作特点 （三）面对90后、00后员工应开放心态 场景03：取得成绩，如何看待 一、规矩先定好 二、承诺应兑现 三、奖励可多样 四、功劳归下属 第二篇 沟通系统，细节感人 场景04：员工提拔，如何沟通 一、考察后备，沟通记录在平时 （一）对事：是否踏实可靠 （二）对人：是否真诚友善 （三）对时：是否规划清晰 （四）对己：是否自律自觉 二、员工咨询，耐心沟通抚情绪 （一）引起重视并安抚情绪 （二）耐心讲解组织的流程和标准 （三）客观指出不足并提供建议 三、提拔过程，交叉验证系统化 （一）三个标准 （二）全面交叉验证 （三）规范提拔流程 四、提拔之后，扶人上马送一程 （一）教导员工保持低调谦虚 （二）帮助员工树立权威，提升人际技能 （三）协助熟悉新工作，制订新计划 （四）提升岗位胜任力和领导力 场景05：员工薪酬，如何沟通 一、面试的时候，如何与新人“谈薪” （一）知己知彼了解薪酬信息 （二）选择合适的时候谈薪酬 （三）薪酬是一个体系而非一个数字 （四）抓住对方的需求 （五）调适应聘者的期望 二、员工要求涨薪，如何与员工沟通 （一）要不要涨 （二）如何反馈 （三）怎么涨 三、发放福利时，如何走心又创新 （一）以员工为中心 （二）赋予员工自主选择权 （三）多样性 （四）保鲜性 场景06：员工绩效，如何沟通 一、绩效目标，如何分解与激励 （一）设置了哪些绩效目标 （二）为什么设置这些目标 （三）如何完成这些目标 二、绩效执行，如何推进与监督 （一）抓关键人、关键事 （二）定期检查工作进度 （三）为员工排忧解难 三、绩效结果，如何考核与奖励 （一）考核：适合的才是优选的 （二）奖励：遵循四个原则 四、绩效反馈，如何沟通与指导 （一）做好前期准备 （二）说明目的，倾听员工并予以肯定 （三）反馈结果，并客观指出不足 （四）提出改进计划，并加油鼓劲 场景07：员工离职，如何沟通 一、员工欲离职，原因有可能与管理者有关 二、员工离职前，其言行是可以看出来的 三、员工离职时，管理者用暖心话打消其离职想法 （一）适当挽留 （二）了解离职原因 （三）消除对立情绪 四、员工离职后，人虽然走了但是心还在 （一）记录保存离职员工信息 （二）设立专岗来管理离职员工 （三）保持一定的互动 场景08：危机来临，如何沟通 一、危机之前，未雨绸缪常警戒 （一）强化危机意识 （二）掌握应对危机的沟通技巧 （三）建立危机预警机制 二、危机之中，鼓舞士气一条心 （一）坦诚告知员工真相 （二）勇敢承认错误并主动担责 （三）发挥“定海神针”的作用 （四）坚定立场，统一战线 （五）告知行动计划和解决方案 三、危机之后，复盘总结再出发 第三篇 尊重差异，展示特色 场景09：副手作用，如何发挥 一、正职与副职：冲突不断 （一）决策与执行的冲突 （二）全局利益与局部利益的冲突 （三）会上决定与临时处理的冲突 二、正职与副职：明确角色 （一）正职的角色 （二）副职的角色 三、正职与副职：认识差异 （一）职权差异 （二）心理差异 （三）资历差异 四、正职与副职：合作是金 （一）主动关心，强化管理 （二）相互尊重，充分授权 （三）加强交流，创造机会 场景10：亲信相处，如何管理 一、

     第一篇 强而不霸，弱却有心 带领团队完成工作，这是管理者最基本的职能之一，也是区分优秀管理者和平庸管理者的重要基础。部分管理者依然喜欢采用传统的“命令式”口吻来强压员工执行任务，试图通过这种“霸”的管理风格来树立权威和督促员工，可员工并不买账，尤其是90后、00后的个性员工，更容易产生抵触心理。另有部分管理者为了保持在员工面前的威严形象，不愿意承认自己的弱势，“你按我说的去做就行”已经成为口头禅，难以让员工真正心服口服。 在带领团队完成工作的过程中，管理者需要面对3个具有挑战性的场景：（1）任务布置，如何细化？（2）执行过程，如何推进？（3）取得成绩，如何看待？在这些场景中，涉及许多管理者常见的话题，如人员配置、授权、加班等。无论是强者还是弱者，在面对这些常见的场景和话题时，都需要灵活运用沟通巧技能。 强而不霸，若却有心，助您带领团队高效完成任务。 场景01：任务布置，如何细化 真正的领导不是要事必躬亲，而在于他要指出路来。 ——米勒 管理者在组织中发挥着什么作用？最基本且最重要的一个作用就是“承上启下”。即解读上级制定的战略目标，通过不断深化、优化和细化，结合本部门的实际情况，为本部门和下属员工制定一个合理的目标，并将任务计划合理分配到每位员工，监督并推进任务顺利进行。在整个过程中，最基础的一项工作就是制定目标并布置任务，这也是区分优秀管理者和平庸管理者的一个重要标准。有的管理者喜欢扮演一个“传声筒”，有的管理者喜欢胡乱分配工作，有的管理者喜欢充当甩手掌柜，其结果可想而知。真正优秀的管理者，能充分发挥带领和引导的作用，既能合理布置任务，又能合理用人；既能顺利完成工作，又能栽培下属；既能提高个人能力，又能促进团队合作。 一、甩手掌柜还爱抱怨 管理者应该学会授权，这是一个家喻户晓的道理，但有不少管理者，尤其是新晋升的管理者，却对这个简单的道理产生了过度的理解，陷入了另外一个特别的误区——甩手掌柜。在这些管理者眼里，自己的时间和精力应该放在战略决策上，至于工作任务，只需要抓结果就行。于是，在布置任务时像个“传声筒”一样，把上级下达的指示直接甩给下属员工，任务布置不清楚，执行过程不闻不问，结果出了问题，还抱怨员工当时没问清楚，抱怨员工工作能力不行，把责任都推给员工，这样的甩手掌柜要不得。 案例1-1 甩手掌柜要不得 张平是北京某公司人力资源部部长，所在的公司将于6月份在泰国举办全球经销商峰会，由于公司十分注重此次会议，公司领导要求张平带着部门大部分员工与行政部门一起去曼谷筹办会议。但是6月也是毕业季，人力资源部还有校招任务及校招员工的培训工作急需完成。 这天，部门新进的员工小李接到了部长张平打来的电话。张平说：“小李，我最近很忙，顾不上新员工培训的事情，考虑到你工作认真细致，这件事我就交给你负责，不懂的地方就问问部门其他老同事。”小李既激动又有点为难，激动是因为领导对他能力的肯定，而为难则因为自己之前没有这方面的经验，实在不知道如何下手。于是他找同事借来了之前的培训方案，加班加点地制定出今年的培训方案。 张平回国后，立马见了小李，说：“这段时间辛苦了，培训工作安排得怎么样？” 小李：“我结合之前的方案制定了今年的方案，现在已经和培训公司谈妥了，培训费10万元，定金我已经交过了。这是合同，请您过目。”。 张平脸上渐渐显出愠怒之色：“方案我同意了吗？已经交押金了？钱从哪来的？” 小李先是一怔，然后说：“之前您在泰国，我给您发微信，您说很好啊。押金用的部门的培训费。” 张平怒道：“你那个方案我看了是说很好，但是我让你就定了吗？培训方案是要上会讨论，需要我、财务总监和业务经理签字的！你怎么擅自做主？” 小李愣住了，一时哑然。心想：“你又不告诉我怎么做，还让我全权负责，说了方案很好，现在又说我擅自做主，我怎么就遇上了这样的领导。” （资料来源：笔者根据相关资料整理） 上述案例中，小李没有及时汇报固然有错，但张平作为其直接上司，应该承担主要责任。张平自己很熟悉培训项目的申办流程，却没有考虑到新员工小李并不熟悉，在布置任务时没有说清楚，也没有及时给予工作指导，回国后才想起这事，出了问题不反省自身，却直接将责任推给下属小李。这样的管理者可能很“威风”，但是在员工心目中却是威信扫地。为了一时轻松而选择当一个甩手掌柜，自己高高挂起却还喜欢抱怨下属，这样的管理者就是团队成长和组织发展的绊脚石。 P1-5