识人的智慧 人才评鉴方法与工具

中国建设银行、中国银行、招商银行、中国民生银行、中信银行、兴业银行、中核集团、国家电网、国家能源集团、中海油集团、中石化集团、浙能集团、中粮集团、中国邮政集团、北汽集团、广汽集团、东风汽车集团、吉利集团、奥迪（中国）、首都机场集团、海航集团、万科、碧桂园、融创地产、京东方、新东方等公司正在使用的人才评鉴方法和工具

因人成大事，企业必须重视人才管理才能持续健康增长；因人挑大梁，企业必须投入人才资本才能突破发展。本书旨在解答企业在构建人才标准、设计与建立人才评鉴中心、应用人才评鉴结果中遇到的热点和难点问题，以帮助企业管理者掌握必要的人才管理知识，澄清分歧，走出误区，夯实基础，迈入正轨。

前言
第一篇 人才评鉴的价值与地位
第一章 “理才”离不开人才评鉴2
企业的问题就是人的问题2
高效“理才”扬起“人才之帆”5
人才评鉴贯穿人才管理始终8
第二章 人才评鉴是企业管理者的必修课12
古为今用：中国古代人才发现的历史与启示12
洋为中用：西方近代人才评鉴的发展与借鉴26
打造人才生态的绿水青山，中国企业的探索实践33
第二篇 人才评鉴评什么
第三章 人才评鉴标准的演变：我们如何界定人才40
从“职业资格”到“胜任力”“任职资格”40
人才画像应运而生：4K角色画像48
第四章 胜任力：打开绩效黑箱的美国钥匙53
胜任力模型ABC53
模型构建是“对表”的过程58
好工具为何沦为鸡肋64
模型落地不是变戏法67
特定人才群体的胜任力模型70
第五章 任职资格：人才的通道与成长阶梯75
职位分类分层是任职资格构建的基础75
标杆描述：任职资格标准制定83
“跨栏制”与“积分制”：任职资格的应用92
第三篇 人才评鉴怎么评
第六章 人才评鉴，见证奇迹的时刻96
高期望下“奇迹”如何发生96
从“奢侈品”到“必需品”：评鉴中心在中国98
如何构建和应用评鉴中心102
第七章 人才评鉴的制度建设与组织建设106
良法是善治之前提，“游戏规则”很重要106
如何构建“死”的制度、“活”的文化110
搭台唱戏，如何做好人才评鉴落地111
如何打造一支训练有素的测评师队伍112
第八章 人才评鉴的技术建设119
标准化心理测验：科学化验与合理解读119
专业考试：检验知识武装122
行为面试：过去预测未来128
情景面试：想法预测做法153
情景模拟：引发行为，以小见大170
360度评估反馈、述能会等其他人才评鉴方式223
第九章 由点及面的人才评鉴230
人才评鉴的“点”“线”“面”230
人才招聘：以精准引才做优人才增量231
人才竞聘：以竞争上岗盘活人才存量240
人才盘点：业务发展从盘清人才家底开始249
第四篇 评鉴结果输出与应用
第十章 结果输出是人才评鉴的临门一脚262
如何做到言之有物、言之有据、言之有用263
撰写个人报告：“串项链”ARTS四步法264
团队报告输出：让数据价值充分显现271
第十一章 人才评鉴结果应用热点与趋势280
反馈：测评与发展对接的第一环280
人才报表：人才管理的晴雨表295
附录 人才评鉴FAQ304
后记325
参考文献328

     第一章 “理才”离不开人才评鉴 思考 《作为企业管理者，你花了多少时间在人才管理上？ 《哪些“人”的问题给你的工作带来了困扰？ 《规划、盘点、配置、发展，你对“理才”有怎样的认知？ 《你更信奉人才争夺的“拿来主义”，还是人才经营的“自力更生”？ 企业的问题就是人的问题 人才管理是什么？从定义来说，人才管理是对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。从目标和结果上来说，人才管理是能够在合适的时间把合适的人放到合适的位置。为了实现这样健康、持续和高效的人才供给，需要的是扎实的“理才”过程，即人才规划、人才评价、人才配置和人才发展的具体工作要尊重规律循序渐进。 从人才强企到人才强国，不同行业、不同性质、不同规模的企业，认识有差异，行动有先后，感受也会有很大的不同。然而企业经营者共同的感叹是：制约企业发展的优选问题就是缺人。缺人，既有绝对数量的捉襟见肘，更有人才质量难以逾越的鸿沟，还有人才结构与业务不匹配带来的掣肘、浪费和被动。人才供需的矛盾是绝对的，人才供需的平衡是相对的。打造这种相对的平衡，就是人才管理工作的重要目标。 人才盖层与人才断层，国企改革中的现实问题 在人才强国战略的背景下，作为国家经济发展的支柱，中央管理企业（以下简称“央企”）迫切需要加强人才工作并实施“人才强企”战略。截至2019年，尽管已有48家央企人围世界500强，但在盈利能力、创新能力、体制机制等方面，其与跨国公司的差距仍然很大。面对日趋激烈的人才竞争，央企、国企普遍加大了人才管理力度。但我们也要看到，无论在人才观念，还是在人才使用和发展的体制环境方面，其与国内外优势企业相比还存在较大差距，人才素质和人才结构也不能很好地适应“做强做大”的要求。 由于历史原因，“60后”乘着改革开放的春风，担当重任，经历多岗位磨炼，快速成长并进入企业高管层，但受制于人才管理尚未形成系统体系，造成后续人才上升空间受到，出现人才“盖层”与“断层”并存的结构性问题。劳动、人事、分配三项制度改革仍在深水区进行，历史遗留问题与潜在矛盾、风险不易化解，企业经营机制发展滞后以及受到社会就业、再就业压力的制约，这些一方面使企业急需的战略、领军、创新型高端人才吸引不进来，需要留住的人才留不住；另一方面使企业需要淘汰的人员不能及时淘汰，致使人才队伍活力不足，造成人才短缺与人员冗余并存的结构性问题。如果不能解决这些人才发展中的重点难点问题，不仅会阻碍央企、国企的成功转型，甚至会影响国家主体经济的发展。 数量不足、质量堪忧，企业扩张中的普遍问题 与此同时，我国经济发展的另一支重要支撑力量——民营企业，作为市场经济中最富活力、拥有潜力、拥有创造力的重要力量，取得了举世瞩目的成绩。但随着企业规模扩大和市场化程度的提高，一些原本被快速发展所掩盖的缺陷正逐渐显现，人才管理的薄弱滞后便是其一。民企多为家族式企业，人治氛围较重，缺乏对人才管理的科学认知，甚至很多尚停留在人事管理阶段，没有真正了解、认同人力资源对企业发展的巨大推动作用，普遍缺乏对人力资源的长期战略规划。这使得它们虽然拥有央企、国企难以具备的灵活的选人、用人机制，但缺乏稳定性、系统性、预见性，易出现因人而变、管理随意、仅凭个人好恶的问题，重外轻内、识人不足、用人不当的现象也层出不穷，人才队伍出现数量不足与质量堪忧并存的问题。 为了解决这些问题，民企更乐于模仿成功民企，故出现了民企纷纷学华为、学阿里巴巴、学腾讯的现象。但其对模仿对象的作用、机制探究不深，没有结合企业自身及所处市场的特点，往往出现生搬硬套甚至邯郸学步的现象，以致很难达到预期的“”的效果。这时，具备“闯”的精神的企业家容易因为人才管理的复杂性、长期性和回报的不确定性失去耐心，使得规范的人才管理刚刚起步却半途而废。如果不能有效改善和规范人才管理，将会严重制约民企的进一步发展壮大。 人才冗余与缺口并存，企业转型中的结构问题 人类的工作真的会被人工智能（AI）逐渐替代吗？牛津大学的研究者们得出了一个惊人的结论：英国现存的工作种类，有35％会在未来的20年内接近被机器取代。波士顿的专家们则认为这个时间会更短：在2025年之前，全世界至少要有1/4的岗位因为人工智能的发展而消失。该研究同时还提到，除了那些低端体力劳动，会计、翻译、金融、摄影、法律等往常被认为是“中高端脑力劳动”的职位，一样会受到AI发展的影响。 在我们身边，银行柜员、超市收银员、邮政分拣员等职位，已经在大幅减少。其实，不同行业的从业者，都需要提升自身的职业生涯适应力，保持较高的生涯前瞻、生涯好奇、生涯控制和生涯自信，而不是被时代悄无声息地抢走饭碗。对于“船大难掉头”的企业来说，则更需要保持前瞻性