管理至简

本书是在作者所著《管理》一书的基础上，经过删减、浓缩而成的，是一本为管理者所著的管理经典，内容和管理实践息息相关。作者提出了管理教育创新的重要建议，并以IMPM实践中的成果来佐证，尤其强调书本概念与自身管理经验相互验证、相互支持的反躬自省，并由此创造了很多把管理教育延伸到课堂之外的方式。

亨利·明茨伯格，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，当今世界上最杰出的管理思想家之一，经理角色学派的主要代表人物。加拿大麦吉尔大学管理学院教授，战略管理学会主席，在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、埃克斯－马赛大学、卡内基梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度很好文章“麦肯锡奖”。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了其管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，至今无人能超越。除此之外，他的代表作还包括《管理者而非MBA》《明茨伯格论管理》《明茨伯格管理进行时》等。

总序（肖知兴）
推荐序一（包政）
推荐序二（施炜）
译者序（冯云霞）
前言
第壹章穿越迷思去管理：什么是管理，什么不是管理/1
某些让人清醒的现实/3
管理应被当成实践而不是专业/7
管理不仅仅是变革/10
第2章坚持不懈地管理：管理工作的种种压力/13
认识和再认识/14
互联网的影响/26
可以正常计算出来的混乱/29
第3章管理信息、人员和行动：管理模式/31
一次扮演好一个角色/32
管理模型概述/33
制订计划和时间安排/34
信息层面/35
行动层面/51
面面俱到的管理/58
第4章林林总总的管理：管理的多样性/63
管理：一次只做一件事/64
管理的外部环境/65
组织特性/67
管理中突如其来的压力/70
从事管理工作的人/71
管理手段/81
超越管理者身份进行管理/89
第5章管理难题：难以摆脱的管理之谜/97
肤浅综合征/98
规划的难题/99
分解之迷局/101
联结的困惑/104
授权的两难/109
绩效评估的神秘/111
秩序的迷局/114
控制的悖论/116
对信心加以控制/118
行动的模糊性/119
变革的迷局/121
最终的难题/123
第6章有效管理：了解管理的本质/125
关于有效管理者的诸多品质/126
管理者并非完人/128
不幸的各类组织/129
快乐地管理各类组织/134
甄选有效管理者/146
评估管理的有效性/148
培养管理者的有效性/152
自然地管理/157
作者简介/161
致谢/163
参考文献/165

    半个世纪前，彼得·德鲁克（1954）赋予了管理以重要性。从那以后，领导力便失去了其重要地位。现在，我们则会从媒体上看到伟大领导人取得辉煌成就，或者遭遇惨烈失败的各种故事。我们必须认真面对管理者面临的各种现实情况。 本书的内容主要讲述如何简单地进行管理，尽管这份工作并不简单。我们要认真看待这个职业的特点、内容和种类，管理者面临的复杂难题，以及如何帮助管理者变得更有效的方法。我的目标直截了当，管理对管理者和接受其影响的人来说都很重要。这意味着管理不仅是对管理者，而且对所有人都很重要，我们需要更好地理解它以便能更好地运用它。本书中论述的问题具体如下： 管理者太忙于管理吗？ 领导和管理是相互独立的吗？ 互联网既能帮助管理者同时又会妨碍管理者吗？ 当管理者的职业使他们与自己所管理的领域失去联系时，管理者如何能维持这些联系？ 什么是管理者的判断力？ 多年来，我询问过从事这个职业的很多人，“你成为管理者的当天发生了什么事？有人给你提出过任何指导意见吗？”答案几乎如出一辙：迷惑的眼神，然后他们耸耸肩，便无可奉告。我想这和性问题很类似，你得自己去搞清楚，一开始的时候每个人都会面临尴尬。昨天你还在吹笛子或做外科手术，今天便发现自己在进行管理工作。一切都变了，而你只能依靠自己。你感到困惑和不知所措。本书的目的是帮助读者深入理解管理的精髓，不是提供简单的答案，因为管理根本就没有简单的答案。 某些让人清醒的现实 20世纪60年代末，为完成博士论文，我每周观察5位经理人，结果产生了我的第一本书《管理工作的本质》（1973）。20世纪90年代，我重温了该书。我每天观察多种职业环境里的管理者，一共观察了29位经理。他们分布在商界、政府部门、医疗保健部门和非政府组织，职位有高、中、低，企业规模从18人到80万人不等（见表1-1）。所见所闻发人深省，让人清醒。我将这些成果写在我的新作《管理》中，该书于2009年出版。这本书是《管理》的简缩版，是简化后的精髓，主要给管理者和对管理感兴趣的人阅读。以下就是某些让人清醒的现实情况。 我曾研究过一个经理人，名叫艾伦·惠兰。他在英国电信（BT）全球计算机和电子事业部工作。因为他是销售经理，所以我们会想当然地认为他的主要工作是与顾客见面，或者至少和他的同事们一起努力，帮助他们向客户推销产品。当天，艾伦销售得很好，不过对象却是本公司的一位管理人员，此人很不情愿地在他的这个大合同上签字。若使用管理界的行话，那么艾伦是在计划、组织、命令，还是在协调、控制呢？ 一般认为“顶层”管理者目光远大，看到的是“大愿景”；“低层”管理者处理迫切和较局部的工作。这就是加拿大班夫国家公园的经理戈德·欧文为什么如此关心滑雪场里停车场面积扩张造成的环境影响的原因。在渥太华，加拿大皇家骑警专员诺曼·英克斯特正关心晚间新闻，他要设法阻止人们在议会上对部长的尴尬提问。 在巴黎一家高科技公司，超大规模集成电路公司的总监雅克·本茨会列席某个客户经理召集的会议，这是为什么呢？因为毕竟他是高级经理人。难道他不该回到自己的办公室制定宏大的战略吗？绿色和平组织的执行董事保罗·基尔丁努力想做到这一点，但备感挫折。究竟谁做得对呢？ 法比耶纳·拉沃伊是位于西北大街4号蒙特利尔医院外科病房的护士长，上班时间从上午7:20至下午6:45，其工作节奏让旁观者都感到筋疲力尽。在某个时间段，她和外科医生讨论敷药包扎，处理患者的住院卡，调整好值班调度板，与接待前台的同事聊几句，查看发烧患者的情况，打电话叫人填补人员空缺，讨论药物治疗问题，并与患者亲属聊天。难道管理就应该这样忙乱？ 我们看到有人将管理者比作乐团指挥，总是气宇轩昂地掌控着乐队，使得整个乐队能演奏出美妙的音乐。这样的比喻又是怎么回事？温尼伯交响乐团的布拉姆韦尔·托维走下指挥台谈论起自己的工作，他说：“彩排过程才是困难的管理过程，而不是演出。”但彩排过程并不太引人注目。至于掌控的感觉如何，他说：“你得服从作曲家的要求。”所以乐队指挥真的在指挥乐队吗？在行使众人皆知的领导权吗？他还说：“我们从不谈论‘这中间的关系’。”这只是一个比喻而已。 在继续下文之前，我们再来看三个有名的迷思，这对理清我们的思路大有裨益：①管理在某种意义上有别于领导；②管理是门科学或者至少是个职业；③管理者像所有其他人一样，生活在巨大的变革时代。这些迷思妨碍我们看清管理的真实面目。 领导力过于泛滥，该是谈论“社群力”的时候了 将领导者与管理者区分开来已成为很时尚的做法。前者做对的事情，应对变化；后者用正确的方法做事，应对复杂的形势（本尼斯，1989；科特，1990；塞莱兹尼克，1977）。因此请你告诉我，在上节提到的案例中，谁是领导者，谁是管理者。艾伦·惠兰在BT做管理工作？布拉姆韦尔·托维仅在台上做