卓有成效 德鲁克管理精要

  

《卓有成效》呈现了“现代管理学之父”彼得·德鲁克具有标志性和深度影响力的管理思想，为所有读者提供了一个有用的密口，一窥德鲁克的思想精髓，了解他在领导力、管理、生产力、效能、自我管理等方面给我们提供的经验指导。
德鲁克似乎总是有着先见之明，对于管理者今天所面对的新情况以及新难题，给出了先见性的判析以及超越时空的解决方案。这也就是为什么，时至今日，德鲁克的理念依然发挥着巨大影响力，并仍在影响着众多管理者的主要原因。
希望《卓有成效》能够助你一臂之力，让你成为一位真正意义上的“卓有成效”的管理者。

  

序言/V
第一章
是什么造就了卓有成效的管理者/00
第二章
经营理论/023
第三章
提升企业效能/047
第四章
卓有成效的决策/073
第五章
好的人事決策/097
第六章
他们不是雇员，只是为组织工作/13
第七章
新生产力的挑战135
第八章
向非营利组织学习/159
第九章
全新的组织社会/179
第十章
自我管理/205

    本书的确提供了一个有用的窗口，让我们一窥他的思想，了解他在领导力、管理、生产力和效能等方面给我们提供的永不过时的经验教训。而最重要的经验教训，或许就是他所阐述的人与社会组织之间的关系。
    
     时至今日，德鲁克的理念依然发挥着极大影响力。他似乎有一种先见之明。在对“知识工作者”这一新兴现象做深刻阐述时，他能够非常准确地想象出，在 20 世纪末和 21 世纪初，组织内的力量均势会如何转换，以及组织的架构、关注点和宗旨会如何变化。
    
     此外，德鲁克的作品也呈现出了极广的涵盖性。理所当然地，德鲁克将特定的管理趋势置于它们各自的历史语境下加以论述，比如， 他把服务和知识工作者的动机同弗雷德里克· 泰勒和马克思的理念联系到一起；在论及组织战略、日本铁路系统、计划报废、作业成本法、信息技术演化、莱诺铸排机（Linotype machine）的发展，以及二战指挥官的个人习惯等主题时，他同样也给出了非常独到的见解。
    
     对经理人和管理者所应扮演的角色和所应承担的职责，德鲁克提出了他自己的要求。不过，在阅读这方面作品时，要注意他论述的深度和广度—收放自如地阐述某一主题的非凡能力，以及习惯把综合性、大局观思维同细致入微的实际需求相结合的偏好。在德鲁克的论述中，他把整个社会、社会组织、组织的领导者，以及作为劳动人口组成部分的个体纳入整体考量。在德鲁克看来，理想的“卓有成效”的管理者同样有着收放自如的能力，他们既关注不断变化的世界经济，也关注即将召开的会议；既考虑组织的下一个重大战略举措，也考虑雇员个人的动机和生产力。这并不是说管理者要做到事无巨细、事必躬亲，因为这很难带来效率。但要想成为卓有成效的管理者，他们必须恪守管理纪律，处理好大大小小的重要事务。
    
     对于复杂的理念，德鲁克会用简单、清晰的语言加以阐释，而且通常都很简略。他是一位公认的格言警句大师。在制作幻灯片时，很多管理者都会引用德鲁克的至理名言；40 年来，这些话依然散发着耀眼的光芒，比如“做根本不该做的事情，效率再高也无意义”“提升工作效率的职责在于经理人而不在于普通雇员”“业绩的取得源于且只能源于长处而非短处”，等等。
    
     但仅阅读他的格言警句，则会错失他给出的许多最有用的建议。由此，我们希望借此助你一臂之力， 让你成为一位真正意义上的“卓有成效”的管理者。
    
     在《是什么造就了卓有成效的管理者》一文中，德鲁克认为，所谓的“超凡魅力”并不是领导力的推荐因素。他确定了卓有成效的领导者所要遵循的八大实务，从重大任务，比如他们会问自己“什么对企业是有利的”，到最基本的管理技能，比如召开富有成效的会议。综合起来，这些实务产生了管理者所需要的知识，并帮助管理者将这些知识转化为行动，从而确保整个组织担负起责任，致力于追求成功。
    
     在《经营理论》一文中，德鲁克强调了“做什么”的问题，有人也称之为商业战略问题。从“为什么成功的公司会陷入停滞”这一问题入手，他把重点放到如何把组织的优先事项及目标同不断变化的世界中持续变化的现实结合起来，确保组织有能力实现各项任务和目标。
    
     在《提升企业效能》一文中，德鲁克写道，经理人的主要职责是在可用资源的基础上实现很好经济成果。这需要对效率和效能做明确区分：效率是指能够完成的优选工作量，而效能则是指能够实现的很好成果。由此，德鲁克主张，经理人应只关注那些收入优选的产品线（与之相对的，则是我们今天看到的产品分散化）。他给出了一个三步走的建议，旨在帮助经理人确定相应的产品线，并采取行动，减少混乱状况。
    
     在《卓有成效的决策》一文中，德鲁克为面临选择的管理者提供了一种方法。他认为，在影响整个组织的重大事项上，不一定非要立刻做出决定，因为衡量它们质量的很好标准不是决策的速度，而是它们是否被付诸行动，是否取得了积极成果。德鲁克的方法抓住了理想与可行性之间的固有妥协性，抓住了组织宏大图景—组织所致力于实现的目标和所面临的威胁—与现实执行之间的固有妥协性。
    
     “就管理者而言，他们在人员管理和人事决策上花的时间比在其他任何事情上花的时间都要多—他们理应如此。”德鲁克在《好的人事决策》一文中写道。通过细致研究二战期间美国陆军参谋长乔治 · C. 马歇尔的做法，以及领导通用汽车长达 20 多年的阿尔弗雷德 · P. 斯隆的做法，他总结出了一般原则，并概述了做出良好人事决策的步骤。在这里，我们看到了他在其他一些作品中所阐述思想的渊源，比如在《自我管理》一文中，他强调要着重发展雇员的长处而不是专注于他们的短处，再比如在前面提到的《卓有成效的决策》一文中，他谈到要对决策实施方案做审慎考虑。总而言之，德鲁克突出强调一点，那就是雇员的失败要么源于管理上的失误，要么源于工作安排上的失误，要么源于选任机制上的失误。
    
     《他们不是雇员，只是为组织工作》一文考察了人们及其所服务组织之间的关系转变—这是目前仍在持续的一种转变，工作安排越来越趋向于临时性，也越来越远离个人色彩。德鲁克称，如果说培养人才是企业最重要的任务，那么这种转变将会带来一些实实在在的威胁。在探讨这种转变的文化背景时，德鲁克考察了雇佣法规以及它们对企业特别是小企业的影响，同时也考察了知识工作的崛起等因素。他向企业领导者发出警示：无论这种转变如何演化，“在知识型劳动人口中，公司体系必须为工作者服务”。
    
     在德鲁克的作品中，这一理念可谓贯穿始终。从务实的角度出发，他认为工作者的需求同管理者的需求一样，都是整个公司体系中不可或缺的一部分。比如，在工业化后的大约一个世纪里，经济生产力的提高必然来自制造和物流产出的增加。然而，到 20 世纪末，从事知识和服务工作的人口数量已经超过了工业中的劳动人口数量，德鲁克由此认识到，正是这些部门需要实现有意义的新生产力的增长。在《新生产力的挑战》一文中，德鲁克把这一主题放在阶级斗争和 19 世纪工业革命的起源的大背景下进行了探讨，并得出结论—雇员和经理人之间的伙伴关系是提升生产力的必要条件。
    
     在管理方面，非营利组织通常不是企业领导者所效仿的对象。然而，在《向非营利组织学习》一文中，德鲁克认为，在激励知识工作者以及提升知识工作者的生产力方面，非营利组织居于领先位置；在战略和董事会效能方面，非营利组织强于大多数营利组织。
    
     在《全新的组织社会》一文中，德鲁克界定了组织同整个社会的关系。对于米尔顿· 弗里德曼关于“企业的专享责任是它自身的经营绩效”的论述，德鲁克并不认同；按照德鲁克的预见，公司和非营利组织将会治愈这个世界上优选的社会弊病。
    
     在德鲁克的作品中，《自我管理》具有优选影响力，超过其他所有管理类文献。它适用于任何专业人士，而不仅仅是管理者和经理人。之所以具有如此大的影响力，或许是因为它以一种简单的方式鼓励人们进行自我反思。或许是因为我们受德鲁克所探讨内容的启发， 意外发现了我们自己的很多长处和短处；或许是因为坦然接受自己的长处和短处，会让我们以一种新的方式赋予自己力量。事实上，赋能是这篇文章的最终目的，即我们的事业与成功都掌握在自己手中。
    
     对德鲁克来说，效能源于我们去问这样一个问题—“需要做什么？”而不是仅仅提升当前的运营效率。
    
     即便我们的整个经济部门都实现了自动化，这个问题仍然非常重要。德鲁克早在 1963 年就写道：“虽然现在已经有了很多可以节省劳动的机器，但还没有人发明可以‘节省工作’的机器，更不用说可以‘节省思考’的机器了。”大数据和数据分析已经在开始帮助我们解决“需要做什么”的问题了，但正如他的劝诫，在这一问题上，我们必须做审慎决定。一如既往地，这关系到我们的职业生涯，关系到我们