有序管理 工作效率提高一倍的管理法则 权威珍藏版

管理有很多热点，但没有一本书从有序和无序的角度展开。但一个组织、一个企业、一个团队的效率，恰恰与管理秩序密切相关。所以本书作者提出，效率的问题归根结底是管理的问题，管理的问题归根结底是有序和无序的问题。管理的痛点是什么？是没有效率，是管理事务一箩筐却不知从何处下手，是工作规划思路混乱，是工作组织与人员安排没有秩序，是沟通半天问题依然没有解决，是看似忙碌背后的效率低下，是管理者沉陷日常琐事的无奈……因此本书就是针对这些管理者急需改善的痛点，给出有序的管理建议。本书虽然引入了很多新颖的理论方法，但丝毫不影响其实用性。

前言：管理者为什么那么累，却没有成果
第一章 筛选：抓对重点是有序管理的第一步
认知过载是好事还是坏事
亲力亲为的结果很可能是无用功
太多信息和抉择困扰着管理者
让每个部门都忙碌起来
管理者职责表都记录了什么
很多时候，你只需要签个字
论助理的重要性
第二章 思路：一个清晰的大脑对管理者有多重要
成功管理者的思维模式是什么样的
“不确定”会让管理者做出错误的选择
管理者的“记忆”是怎么工作的
一次只问一个问题
复杂庞大任务时的简单处理方式
摆脱重复管理的秘诀在哪里
第三章 组织：管理无非是人和资源的事情
搞清楚人手和人才的区别
把大脑的信息外移到记事本上
有序布局的表现就是懂得高效资源整合
提醒你的应是环境，而不是秘书
那些看似不相关的事物，总有某种联系
掌握高效会议的重要性
如何提高管理者的战略预见能力
第四章 发现：有序了解每个员工的优势
团队就是一个记忆力交互系统
每个员工都是特定项目的神经元
了解每个人的优势与劣势
尊重员工是有序管理的一个重要步骤
员工的情绪与管理者的关系
第五章 联动：只需掌握团队沟通的最核心点
为什么沟通了半天，问题还是没解决
沟通的核心目标：强化执行力和提升业绩
搭建一个有趣的内部社交系统
发现“沟通漏斗”，就把它倒过来
日常工作安排要量化到指标
画了那么多年的鱼骨图为什么还有效
第六章 关系：团队内部真的如表面那样平静吗
一个有序的团队关系是怎样的
找准管理者在团队里的定位
别让制度成为一纸空文
你发现员工的“明争暗斗”了吗
始终要站在导师的位置上做管理
拿捏好任职和授权的平衡杆
第七章 时间：有序管理让每天都有25小时
谁动了管理者的时间
时间的多少和时间的价值，哪个更重要
浪费员工的时间就等于浪费自己的时间
时间管理的三只青蛙法则
把碎片时间变成整块时间
认清楚时间管理的“一二三法则”
给工作明确最后的期限
第八章 批判：管理者的向内思考力决定团队有序度
别忘记，你只在身份上是管理者而已
承认自我错误的“特里法则”
会反省的人，管理都不会乱
你的决定必须经得起透彻的分析
创造性思考考验你的问题解决能力
任何一个想法都要不断测试和评估

    认知过载是好事还是坏事 作为一个管理者，认知过载是不是一件好事呢?换句话说，管理者在目常工作中，是不是经常把“我认为”“我觉得”“我以为应该”放在嘴呢？管理者的工作想要有序开展，必须要弄清楚一件事：认知过载并不等于管理更好。 我听过一个这样的故事，管理者也可以听一听： 一位叫马克的男人，早上起床洗涨时，随手将自己的高档手表放在洗激台边，妻子看到之后，怕手表被水淋湿了，顺便将手表拿到了餐桌上。 儿子麦克到餐桌上喝牛奶时，不小心将手表碰掉在地上摔坏了。马克极其喜欢这块手表，于是狠狠地骂了麦克一顿。然后黑着脸还责骂妻子，他认为妻子不应该把手表放在餐桌上。妻子不服气，告诉马克是为了防止手表被水弄湿才拿走的。马克争辩说自己的手表是防水的。 于是三人激烈地斗嘴。一气之下马克没有吃早餐，直接开车去上班。就在快到公司时，他才发现自己忘记带上午开会需要用到的重要文件。于是他立刻掉头回家。 然而，他到家时，却发现家里没人，妻子上班去了，而自己也没带钥匙。于是打电话给妻子。 妻子慌慌张张地往家赶时，在马路上拉倒了花店的鲜花，老板要她赔偿，她不得不赔偿了一笔钱才摆脱。 马克拿到文件再返回公司时，已经迟到了半小时，换了经理一顿严厉批评，马克的心情非常糟栏，下班时，因为一点小事又和同事大吵了一架。 妻子也因旷工被扣除当月奖金。儿子麦克这天参加棒球赛，因为早上爸爸冲自己发火而心情不好，于是发挥不佳，在第一局就被淘汰了… 看看这一家子发生的事情。 在这个事例中，手表摔坏只占事情发生概率的10%，后面一系列事情则占到了90%。 通过这个故事，你是否可以看出认知过载的现象。很多人一开始就处在认知过载的状态，看待任何事情的出发点都是“我以为”“我认为应该是…”，当心智跟着这种思路走的时候，心灵闭合和认知失调已经主宰了自己的工作和生活。 在管理工作中，有这种认知过载现象也未必是好事。很多时候，管理者的一句“我以为………”很可能就会磨灭一个员工的积极性，也可能会让一个本可以有大发展的创意搁浅，还可能会失去一些订单。总之，管理者在认知过载这件事上不能全部主观地认为。那么管理者该如何做呢? 1.时刻保持空杯心态 随时准备接受新的知识和内容出现在管理者的周围，淡定地去面对一切，不断通过阅读升级自己的思想操作系统。这才是最重要的。 实际上，认知过载是一种变相的骄傲模式。 很多管理者在没有遇到一些能力出众的员工或者其他管理者之前，总觉得自己很优秀，而往往到了后来才发现自己还有很多需要学习的地方。特别是那些刚刚成为管理者的人，总觉得自己有很多值得骄傲的地方，于是随意指挥员工。这就是认知过载的典型表现，这样做不但不会让员工信服，反而还会让员工不服。 在说起空杯心态时，我想先说一个颇具禅意的故事： 一位自认为是成功者的人与一位智者聊天，想要寻求智者的启发和帮助。成功者说起自己的经历喋喋不休，智者则沉默不语。这时候，智者给成功者添茶，他将茶水注入这位成功者的杯子，满了也不停下来，而是继续往里面倒。眼睁睁看着茶水不停地溢出杯外，成功者着急地说：“已经满出来了，不要再倒了！”智者却说：“你就像这只杯子一样，里面装满了自己的看法和想法。如果你不先把杯子清空，叫我如何向你说呢?” 管理者也是如此，必须要放下自己的心。将心倒空，才能拥有更大的成功。每个人都辉煌过，但成绩只属于过去，辉煌也不可能自然地延续下去。如果不把盛满成绩的杯子倒空，管理者还能接受他人的什么呢?更谈不上进步。 想要成为有序的管理者，必须要时刻倒空自己的心，如果你的心太满，容不下别的东西，即便是有人往你的心杯里猛灌，也会溢出来。 P2-4