团队学习法 解密中化、中粮、华润管理之道

三家《财富》世界500强企业，中化集团、中粮集团和华润集团，在不同时间点所实施的一项举措，帮助它们加快了转型升级速度，更好地提升了组织优势和业绩增长速度，这一措施就是“团队学习”。团队学习起源于行动学习，由于宁高宁在三家公司的广泛使用，逐渐演变为一种人才发展与组织发展方法。
《团队学习法》系统总结中化集团、中粮集团和华润集团组织发展的实践，发现团队学习的精髓是：一个工作中真实的跨职能或跨层级团队，一起围绕这个团队所面对的、企业中真实存在的难题或机会，应用结构化的流程方法工具，共同研讨提出方案并付诸行动，之后持续跟进确保得到结果，并从这一过程中获得能力的提升和团队的融合。
团队学习相比行动学习，更加强调成员的构成，这些成员必须来自一个实际工作中的团队，他们不是一个虚拟的或者临时性的小组，而是密切协同的部门，或者互相依存的上下级团队，他们在平时工作中有固定的工作关系，都是基于共同的目标和工作职能走到一起；在团队学习中，所要解决的问题，正是这些成员正在面临的共有真正难题，而非他人强加于己的命题。
《团队学习法》详细介绍了在企业经营管理的主要场景，使用团队学习法解决问题的原理、方法和案例，让读者方便掌握，并可在本单位学以致用，加以推广。

王昆，任职于中化创新管理学院，高级经济师、资深催化师和私董会教练，是中化集团团队学习的积极参与者和主要推动者之一，设计并引导了“科学至上”“Benchmark to Learn”等集团高层研讨会，系统总结了团队学习法在中化集团的应用场景，并开发了采用团队学习法的系列课程：中化领导力建设工作坊、组建团队工作坊、战略制定工作坊、创新工作坊、对标工作坊和标杆管理复盘等，先后组织编写《中化团队学习手册》1.0版及2.0版，其中《激活组织，驱动创新转型》荣获中国企业高管培训联盟2018年度很好教材奖，中化团队学习法荣获2017年中国人力资源管理很好实践奖。

宁高宁谈团队学习
序言
前言
第一部分什么是“团队学习”
第1章从行动学习到团队学习/2
行动学习方法论灵感的来源/4
行动学习方法论假设的形成/5
行动学习方法论应用的萌芽/6
行动学习方法论的完善/7
行动学习方法论的系统化/7
行动学习方法论进入中国/9
从行动学习到团队学习/10
第2章团队学习为何有效/12
团队学习打破了组织的边界和壁垒/14
团队学习有助于系统思考解决问题/15
团队学习激活了参与者的创造性和主动性/15
团队学习加速了决策和行动/16
团队学习强化了彼此信任和共识/17
团队学习对组织和人才发展有效性的基本原理/17
团队学习的核心要素/19
团队学习的重要角色/23
团队学习与经典行动学习的异同/24
团队学习在组织中的适用场景/25
第二部分在经营管理中的应用场景
第3章领导力建设/28
原理篇/30
方法工具篇/42
案例篇/47
第4章团队建设/62
原理篇/64
方法工具篇/76
案例篇/86
第5章制定发展战略/94
原理篇/96
方法工具篇/99
案例篇/116
第6章打造核心竞争力/122
原理篇/124
操作篇/128
方法工具篇/131
案例篇/136
第7章执行-贯彻实施/150
战略执行/152
高效执行的四个要素/153
执行中的窘境/156
用团队学习法实现高效执行/156
第三部分激活组织与驱动转型
第8章激活与赋能组织/184
团队学习法背后蕴藏的企业管理之“道”/186
学习型组织建设/187
共享，营造一个组织学习的场域/188
激活个人和组织的有效方式/189
企业如何导入并开展团队学习/190
在企业经营管理的场景中学习/191
企业管理者发起改革的有效方法/192
组织反思的有效工具/193
创造知识的企业/194
赋能及推动组织发展/195
塑造坦诚、开放的企业文化/195
第9章驱动变革转型/198
新时代领导力发展的方式/200
建立认识统一、思想统一、目标统一的互信团队/201
解决变革问题的有效方法/202
贯彻变革意图的有效抓手/203
领导者发动变革的有效方式/204
企业持续创新的源泉/205
第四部分研讨设计及使用的工具
第10章策划设计/210
准备阶段/212
第11章过程催化/218
研讨过程中催化师的作用/220
团队学习的使用心法：催化技术/221
后期跟踪/222
团队学习可能出现的问题/223
第12章常用工具/224
热身活动/226
研讨工具/234
研讨会所需准备的物料/257
会场布置方式/258

    21世纪的组织面临着剧烈的环境变化。全球经济的动荡，各区域、各国家间管制的取消和新贸易摩擦的出现，移动互联网、大数据、人工智能等技术的快速演进，社会圈层的兴起，这一切都意味着当前组织面临着高度的复杂性和巨大的挑战。当然，机遇与威胁并存。根据贝托尔特·迈耶和沃尔夫冈·肖勒（BertoltMeyer和WolfgangScholl，2009）的研究，到2014年，组织所面临的关键问题的复杂程度远远超过了过去的5～10年。问题之所以具有如此复杂的特征，主要在于环境变得更加复杂、不透明、互联、动态和多目标。正如美军发明的术语乌卡（VUCA，易变：volatility；难以预测：uncertainty；复杂：complexity；模糊：ambiguity）所示，我们当前正处于乌卡时代。世人皆知未来无法预测当组织无法提前预测未来并做好准备时，我们该何去何从呢？英国学者雷格·瑞文斯（RegRevans）给出了一个建议：L>C（L为组织学习的速度，C为环境变化的速度）。瑞文斯认为，所有组织，只有自身学习的速度快于环境变化的速度，才能够实现持续生存。因此，面临变化时我们所能做的只有快速学习并主动迎接变化。尽管所有组织都面临着同样的环境变化，都需要快速学习并主动迎接变化，但是对于拥有数百家分公司或子公司和数万甚至数十万员工、业务遍布全国甚至全球的巨型组织，要实现这一点，远比新创组织和小型组织困难得多，繁杂的业务、复杂的组织架构、冗长的流程以及长期固化的组织文化，都会减慢组织学习和应对变化的速度。三家《财富》世界500强企业，中化集团、中粮集团和华润集团，在不同时间点所实施的一项举措，帮助它们有效地应对了外部变化，提升了组织的竞争优势和业绩增长速度，这一举措就是“团队学习”。没有“团队学习”，这三家企业可能达不到今天的市场地位，或者会延缓发展的速度。如今，团队学习已经成为三家企业组织DNA的一部分。团队学习的萌芽尽管彼得·圣吉早在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》出版时就提出了团队学习，但是本书中所提及的作为一种人才发展与组织发展方法的团队学习，则始于华润集团引入行动学习。2001年华润集团启动转型引擎，目标是实现集团多元化、利润中心专业化。这一年也是“再造华润”的启动年，当时的华润集团并没有今天的市场地位和成熟自信，整个集团面临着众多挑战和困难，主要体现在以下几个方面。业务挑战：资本运作和收购背后积累了各种业务挑战与难题。文化融入：一大批新加入华润集团的经理人需要快速融入华润集团的文化。团队融合：因并购而来的经理人与华润集团的经理人在工作理念和方法等方面存在较大差异，实现团队协同难度较大。人才培养：大举进入全新领域和行业需要培养一批有跨行业视野的经理人……如何找到一种快速有效的方式，既能够应对战略和业务挑战，同时还能够加速经理人成长，以及管理和文化融合？华润集团没有寄托于国际知名咨询机构，也没有寻求商学院教授的课堂，而是在中组部（中共中央组织部）培训中心的支持指导下，借鉴行动学习的模式，以真实的工作团队为主，围绕真实的发展问题，从组建团队、导入集体学习方法工具入手，边干边学，互相支持、互相质疑挑战，逐步梳理集团和利润中心的使命、愿景及定位，形成战略管理体系。历经六次“高层培训”，华润集团最终明确了“再造华润”的战略，并推进了战略执行及战略目标的达成，完善了发展主营业务、收缩非核心业务的思路，提升了行业竞争力，形成了多元化企业战略管控体系，经理人驾驭复杂业务的能力得到显著提升。这次实践也验证了行动学习在中国企业的有效性，也是行动学习理论下的一种模式—团队学习的初步展现。时任华润集团总经理的宁高宁亲身体验并深度参与了全部“高层培训”，他对以真实团队为主破解复杂难题、集体研究解决问题并付诸行动，同时从中学习这一方法印象深刻，一次研讨有多项产出，是任何其他培训方式所无法比拟的。这既是一种学习方式，又是一种工作方式，更是一种团队建设和组织发展的方式。团队学习的演进随着2004年年底宁高宁调任中粮集团董事长，这一工作方法也随之进入了中粮集团。宁高宁刚到中粮集团时，中粮集团是一家立足于传统农业且带有政策性色彩的粮油贸易公司，旗下拥有50多个分散的业务单元。如何推动中粮集团进行产业重塑和组织变革，是一个高度复杂的难题。这个时候，中粮集团选择了华润集团六期“高层培训”探索实践出的模式，邀请华润集团培训中心的老师到中粮集团分享相关的方法和流程，之后中粮集团团队开启了新的“高层培训”。中粮集团内部在引入华润集团实践的同时，也开启了优化的工作，形成了“团队学习”的概念和方法工具指引，并以忠良书院为基地，在内部从集团到各业务逐步推广。这期间的团队学习对中粮集团“全产业链战略”的形成、深化、达成共识起到了显著的作用，各级管理者也开始认同这一方式的效果，纷纷在各自所属团队推行。中粮集团的实践表明了团队学习的有效性。团队学习的系统化2016年1月，宁高宁调任中化集团董事长，“团队学习”方法又在中化集团得到了推广应用。中化集团的业务覆盖能源、化工、农业投入品、金融、地产等众多领域，同样高度复杂。中化集团曾经是一家外贸型公司，失去了外贸专营权后，开始直接面向市场进行转型，通过十几年的努力，逐步从进出口企业转变成实业企业，在五个领域有实业投资。实业做大了，规模上来了，但是整个中化集团还没有像跨国公司那样形成核心竞争力与全球竞争优势。中化集团走向实业，向上游和下游延伸的过程中各个领域的发展都面临新的战略转型和挑战。为此，中化集团开启了团队学习，继续应用这一利器破解发展难题，从高层战略研讨会、高层领导力研讨会、总部团队建设研讨会到科学至上研讨会、对标管理高层研讨会。中化集团在借鉴和发展团队学习法的同时，为了保持操作的一致性和规范性，在内部把团队学习的流程步骤进行固化并编制了《团队学习手册》。随着三家《财富》世界500强公司的应用和不断完善丰富，团队学习法已经从行动学习的原理逐步进化为一种实用的、可操作的适用于大型组织的组织发展方法。本书由华润集团、中粮集团和中化集团八位直接参与推动团队学习法的催化师及企业大学工作者合著而成，全面真实地记录了这三家央企采用团队学习法激活组织、推动各项工作的实践，时间跨度达30余年，首次将这三家公司的主要大型研讨会案例呈现在读者面前。本书第一部分的两章由郝君帅编写。郝君帅在2003～2010年就职于华润集团，是当时华润集团行动学习的主要参与者和推动者之一。郝君帅是深圳市领航管理咨询顾问有限公司和北京智创嘉策企业管理咨询有限责任公司的创始人、首席行动学习专家。他是首位大中华区获国际引导协会（IAF）“引导影响力金奖”的催化师、国际引导学院（INIFAC）全球专家级催化师（CMF）及认证评审官、国际行动学习协会(WIAL)高级行动学习教练（SALC）及认证评审官。他翻译出版了《行动学习：原理、技巧与案例》《行动学习催化秘籍》《大师级引导》《共创式战略》等十余部著作。他被授权为美国韬略公司（LSI）“EF引导的秘诀”“SFS共创式战略”课程的导师，新加坡催化师协会（FNS）“SPOT团队引导”课程的导师。第3章领导力建设由慈龙江编写。慈龙江是中化集团的认证催化师，获得了美国Prosci公司的ADKAR变革管理认证，是《变革管理商战模拟》版权拥有者。他曾任法资企业大中华区新业务发展部负责人、法资咨询公司北京分公司负责人和销售总监，具有丰富的企业任职经历，现就职于中化集团化工事业部GROWTH学院，负责组织发展和员工发展工作。他参与了化工事业部的多项变革和创新转型工作，包括公司战略方向转移和战略规划制定、产业转型升级、企业文化重塑、组织架构调整、新工厂搭建和搬迁等方案的设计与实施。同时他对转型期企业的愿景、使命、价值观提炼，企业文化打造和宣传推广，以及跨文化融合和团队建设具有丰富的经验；对政府机关应用团队学习法也颇有心得，曾为省委组织部和其他实施过团队学习。第4章团队建设由姜华编写。姜华是心理学硕士、中化集团认证催化师。她目前是中化石油有限公司人力资源部总经理助理，从事人力资源工作十余年，多次操盘大型培训，主导建设公司移动学习平台项目。她潜心钻研学习技术，接受行动学习、引导技术、团队学习法培训并践行，积极推动团队学习法在组织中应用落地。第5章制定发展战略由孙鲁闽编写。孙鲁闽现任华润集团人力资源部高级经理，是华润大学行动学习负责人、行动学习资深讲师和催化师。他负责和参与华润大学雄安校区的运营管理、华润集团中基层经理人培训项目；负责华润集团行动学习项目的课程开发，为集团总部及各战略业务单元、一级利润中心行动学习培养和认证行动学习讲师及催化师，主持基于行动学习的案例研究和项目交付；参与华润大学行动学习创新中心各类实验室的流程设计和交付。孙鲁闽主持开发了系列行动学习课程和工作坊，开发的课程有“行动学习导入”“行动学习入门ABC”“行动学习催化师赋能系列培训课程”“基于个人难题挑战的行动学习”“绩效改善群策群力五步法”等；还面向华润集团内外部客户，定制化设计和交付了系列工作坊课程，如“结构化检讨与反思—复盘工作坊”“团队难题挑战行动学习工作坊”“未来探索-战略共识工作坊”“现象透视工作坊”等。第6章打造核心竞争力由王顺捷编写。王顺捷是中粮集团我买网新零售事业部总经理，原中粮电商投资有限公司人力资源部总经理，曾任中粮集团忠良书院总经理助理、中粮集团中国企业管理研究中心负责人。作为国内最早一批行动学习的探索者和实践者，他结合国情和企业管理现状，构建了团队学习体系，并有效推动了团队学习法在中粮集团的落地和传播。第7章执行-贯彻实施由唐巧虹编写。唐巧虹是中化集团的认证催化师，是高级人力资源管理师、化工工艺高级工程师、人力资源法务咨询师，现任江苏扬农化工股份有限公司专职党委副书记、扬州市人力资源协会常务副会长，长期从事科研、生产、技术、人力资源管理等基层岗位工作，曾获得“华东理工大学首届做出突出贡献的工程硕士学位获得者”、第二届长三角优秀HR经理人、江苏省“三年五万”高校毕业生就业见习计划优秀指导老师。她在负责公司人力资源工作期间，全程经历了所属公司的一个合资公司、两个较大生产基地的投资建设，在此期间，公司建成了全国高校毕业生就业见习重量示范基地，获全国就业优选单位等荣誉。2016年起，她开始接触并潜心研究、开发团队学习法在不同工作场景中的应用，已在机制变革、激发个体和组织活力、高效解决问题等企业运营情景应用中取得创新实践成果。本书第三部分的两章和第四部分的前两章由王昆编写。王昆任职于中化创新管理学院，是高级经济师、资深催化师和私董会教练，是中化集团团队学习的积极参与者和主要推动者之一，系统总结了团队学习法在中化集团的应用场景，并开发了中化领导力建设工作坊、组建团队工作坊、战略制定工作坊、创新工作坊、对标工作坊和复盘等系列团队学习课程，先后组织编写《中化团队学习手册》1.0版及2.0版，其中《激活组织，驱动创新转型》荣获中国企业高管培训联盟2018年度很好教材奖，中化团队学习法荣获2017年中国人力资源管理很好实践奖。第12章常用工具由史旭洋编写。史旭洋就职于中化创新管理学院，是中化集团的认证催化师，也是中化集团团队学习的最早参与者和推动者之一，开发了“洋洋带你走进中化团队学习法”语音微课，参与编写校核了《中化团队学习手册》1.0版及2.0版。她是思维导图讲师，对团队学习流程及工具非常熟悉。