精益创新 实现管理现在与创造未来的有效平衡

很多企业往往面临着如何管理好现在，同时还能创造出未来的两难局面。过度专注现在，很容易错失未来的发展机遇，在新的市场竞争中逐步走向没落。而将太多精力用于发展新业务，又会面临现金流不足、现阶段经营困难的问题，无法实现平稳过渡。 为此，很好的创新专家维杰伊·戈文达拉扬提出了ー个简单、有效、可实践的创新模型，帮助各个层级的管理者科学地协调新老业务的关系。 通过快速迭代，企业可以及时剔除那些过时的业务，在做好当前业务深化的同时，努力发展未来的新业务，从而使公司的精力与资源达到“把握当下”与“创造未来”的有效平衡。通过运用这一模型，通用电气、孩之宝、百事可乐等全球知名企业均已成功实现自身业务的平稳转型和升级。 对于任何希望企业获得长期成功的管理者而言，本书都值得一读。

第一章
创新者的三个盒子001
忘却过去的传统经验，做好当前的业务深化，探索未来的业务发展，使公司的精力与资源达至“把握当下”与“创造未来”的有效平衡。通过运用“三盒”模型，通用电气、孩之宝、百事可乐等全球知名企业均已成功实现自身业务的转型和升级。
“三盒“解决方案004
引领创新的有效框架007
孩之宝的转型009
为什么很难平衡三个盒子012
计划性机会主义与弱信号021
低成本试错与迭代026
未来即现在028
最简法则032
第二章
创造未来039
创造公司未来的发展机会充满了风险，是一个艰苦的试验过程。与其他企业结盟是很好的商业模式之一；在押下大赌注之前先投入较小的赌注；在风险中学习，通过测试关键假设解决不确定性；建立新的技能、结构和态度，培养非线性思考的习惯。
绿山咖啡的成功创新045
创新的有效策略046
长期主义074
第三章
忘记过去085
创造新事物之前，你需要有空杯心态，把施加给你思想枷锁的主流逻辑清除干净。避免自满的陷阱、竞争力的陷阱和品牌替换的陷阱；有选择地放弃传统的规划过程；为新业务建立专门的团队；放弃严格的问责制度，允许进行非线性创新的各种尝试。
精益创新的原则089
误入歧途的IBM093
三个陷阱094
挽救创新的工具100
IBM的新挑战115
第四章
管理现在123
现有业务充当着公司的“现金牛”，同时，还可以提供特殊的专业知识或市场渠道，用以支撑持续不断的创新实验。现有业务要想健康发展，必须建立清晰的战略；按照规则执行；打造高绩效的系统和流程；同时，领导者的决策也至关重要。
危机126
挽救和挑战130
调整运营135
展望未来149
第五章
创新实践：以柳溪社区教会为例157
三盒平衡是应对持续变革的有效工具，帮助企业培育变革准备文化。为非消费者的问题投入时间和创造力是违反常理的非线性战略；有时非线性跳跃可以通过其他线性实践的启发产生；当核心价值观和战略的成功执行受到威胁时，培训就显得至关重要。
改造教会159
平衡三个盒子162
第一次创新：礼拜服务拓展165
第二次创新：柳溪协会170
第三次创新：全球领导力峰会179
微小实践，持续变革183
第六章
引领创新的6种管理方法193
管理者需要打造平衡文化，以确保日常运作的平衡。正确实践这一规则就像是上午巡房的医生：它要求医生既能高度集中于一个病人的情况，同时又要有意识地及时将注意力转移到下一个病人身上。企业创新的土壤不同，管理者必须根据情况及时调整。
避开过去的陷阱199
留心弱信号203
在点滴中建设未来208
试验和学习213
实践计划性机会主义222
投资“你能控制的那匹马”228
根源、枷锁以及平衡文化230
注释237
参考文献245
致谢247

    引领创新的有效框架 历时 35 年，我与世界各地的企业合作，共同研究，最终提出了“三盒”解决方案，它是我在战略与创新方面进行思考与教学的基础。在向学生和公司高管讲解“三盒”框架时，每当看到大家对这个框架产生强烈的共鸣，我都无比满足。本书提及的通用电气、塔塔咨询服务公司、克里格咖啡（Keurig）、IBM（国际商业机器公司）、马恒达等各类企业的商业领袖都告诉我，他们很看重这个框架的简洁性。不仅如此，他们还认可这些简洁明了的想法能够有力地解决经营中复杂且顽固的问题。通用电气业务创新部门的负责人、首席执行官兼通用电气首席营销官贝 思·康斯托克曾和我说： “三盒”框架让通用电气围绕“受保护群体”开发了一套新流程，以便他们在进行了严格的初步测试之后，能有更多的时间和空间证明自己想法的价值。这种“要么调整，要么坚持”的想法，让我们一直保持着创业公司的势头，带动了“独拉松”（Durathon）电池等产品的推出。这款电池从研发到推入市场耗费了 5 年时间。除了帮助我们设置和调整业务，“三盒”框架还让我们把创新看作一个过程。这就是我们革新公司的方式，它让公司发展得更迅速、更简单，同时也更具创造力。 她的同事、通用电气公司克罗顿韦尔领导力发展中心的人力资源副总裁拉古·克里斯哈拉莫斯对此也做出了回应，强调了这些理念对于公司的持久影响。 “三盒”框架让我们的业务团队有机会反思、辩论，并建立短期和长期的战略重心。部门内部也由此引发新的对话，探讨公司的精力与资源应该如何分配，以达成管理现在与创造未来的很好平衡。随着领导者逐渐认识到定量改进与定量变化之间更强的相关性，该 方法在整个公司得到了验证，并且在扩展视野、增强企业文化和更 好地定位自身从而实现持续增长方面，也都产生了持久的影响。 笔者撰写本书的目的在于为读者提供视角和指导，帮助你和你的企 业关注长远的计划，同时不违背公司当下的发展目标。我希望“三盒” 解决方案能让你领导的创新工作变得更容易，用最简单的言语和工具， 就像通用电气一样，把计划层层下发，在全公司范围内施行。 “三盒”解决方案会深入分析每个案例，详尽且连续地阐述构建未来的框架，避免在下一次危机来临时坐以待毙，或竞争对手意外地出现，气势汹汹地打你一个措手不及。本书是为所有层级的领导者打造的，无论你是小组长还是部门经理，是业务主管还是办公室主任，是负责核心业务日常执行的经理还是推动和激发创新的思想领袖，这本书都适合你。公司内部理解这三个盒子运作原理的人越多，公司在面对各类变化的时候就能预测得越准确、准备得越充分，在竞争对手还没反应过来的时候就采取行动。无论企业大小和盈利情况如何，“三盒”解决方案都有改变企业未来的潜力。 下面，我们一起来看一家受益于“三盒”解决方案的企业是如何扭转自己的未来的。