企业再造

自20世纪60年代至90年代初，在短短20多年的时间内，西方世界的经济增长速度丧失了60%，企业平均寿命缩短，产品和服务的商业寿命也急剧缩短，究其根源，早期工业时代的生产经营制度及其强调专业分工的理念已经无法适应世界的变化。《企业再造》应运而生，占据*具影响力的《纽约时报》非虚构类畅销书排行榜达6个月之久，旋即被翻译成30多种文字，风靡全球，引领各国万千企业完成转型，迈克尔？哈默跻身全球*具影响力的管理思想家之列。
企业再造就是企业应对剧变世界的思想圣经和实操手册。
进入21世纪以来，移动互联网、大数据、人工智能、区块链等技术理念正深刻变革着世界，商界迎来了又一个历史转型期。迈克尔？哈默立足现实重新修订《企业再造》，以帮助企业迭代升级。
升级版的《企业再造》在商业和社会的未来图谱上，重申必须与过时的认知体系和经营模式决裂，从根本上进行流程变革，并给出了一整套思维模型和行动方案。跟随本书的逻辑和步骤，对业务流程进行脱胎换骨式的变革，让企业轻装上阵，无缝对接时代的潮流。

小草，本科毕业于同济大学，主修英语，辅修国际商务。通过特许金融分析师（CFA）3个级别考试，曾在媒体业、金融业实习和工作。译有《魔球》等作品。

序  21 世纪的企业再造
第一章  危机常在
第二章  企业再造：改变之路
第三章  重新思考业务流程
第四章  工作新世界
第五章  再造之促进者――信息技术
第六章  谁来再造
第七章  寻找再造的机会
第八章  重新设计流程的经验
第九章  着手再造
第十章  公司的经验：杜克能源
第十一章  公司的经验：IBM
第十二章  公司的经验：迪尔
第十三章  成功再造
后  记
常见问题解答
致  谢
出版后记

    第一章 危机常在
     至少在公众消费领域，没有一家公司的管理层不说：希望公司足够灵活，能根据市场环境的变化而快速调整；希望公司足够精简，比所有任何竞争者的成本都低；希望公司持续创新，能以近期新科技更新产品和服务；希望员工足够投入，提供很优品质产品和服务。
     所以，如果管理层希望让公司精简、敏捷、灵活、反应快速、竞争力强、能创新、有效率、重视客户，还有能盈利，那么，为什么有那么多企业都臃肿、笨拙、顽固、反应慢、没有竞争力、没有创新、没有效率、轻视顾客的需求，而且还亏损？答案就在于这些公司工作方式，以及为什么他们要那么工作。公司得到的结果通常与管理层期望的结果大相径庭，比如以下例子：
     我们访问过一家制造商，与其他的公司一样，他们也定下目标，要求快速为客户配送货物，但是事实证明这个目标很难达到。与那个行业大多数的公司一样，这个公司也采用一种多层次配送系统。也就是说，工厂将制成品送到“中央配送中心”。接着，“中央配送中心”将产品再送到不同的“地区配送中心”，那里是些小型仓库，可以承接与交付顾客订货。其中，有一个“地区配送中心”负责“中央配送中心”所在区域的订货，其实它们都在同一栋楼里。不可避免的是，“地区配送中心”常常都会发觉自己缺少能够交付客户的货品。而那个“地区配送中心”原本应该可以从走廊那一头的“中央配送中心”处快速得到缺失的货品，但实际却无法做到。因为即使是处理加急的订单，整个过程也需要花费11天：“地区配送中心”通知“中央配送中心”需要的货品需要花费1天；“中央配送中心”检查、挑选、调度该货品需要花费5天；然后“地区配送中心”还需要5天用于收货、上架、取下货品，最后才是打包顾客订单。整个过程要花费如此之长的时间，其中有一个原因是：“地区配送中心”是按其处理顾客订单的时间来为其评分的，但是“中央配送中心”却不是。评价“中央配送中心”表现的是其他因素：库存成本、库存周转率以及劳动力成本。匆忙完成“地区配送中心”的加急订单反而会损害“中央配送中心”自己的作业评定。其结果是，一旦出现加急订单，那个“地区配送中心”根本就不准备从一墙之隔的“中央配送中心”要货，而是从另一个“地区配送中心”连夜将货品空运过来。成本呢？每年的空运成本就要花费数百万美元。每一个“地区配送中心”都有一个团队不干别的事，专门处理其他“地区配送中心”所要的货物；同样一批货物会被处理及运送许多次，次数多到超出一般人的想象。“地区配送中心”和“中央配送中心”都在完成自己的工作，但是整个系统却工作不利。
     通常，提升一家公司某些部门的效率会以牺牲公司整体效率为代价。一家大型美国航空公司的飞机，在某天下午着陆在A机场等待维修，但是，离飞机最近的有资格维修的技工还在B机场工作。B机场的经理那天下午拒绝让维修工去A机场，因为如果去维修，修完之后维修工只得在宾馆里度过一个晚上，而食宿费用则需要B机场经理埋单。于是，维修工在第二天早上被派往A机场：这样他就可以在一天之内修完飞机，然后再赶回家。一架价值数千万美元的飞机就这么停着，航空公司损失了数十万美元的利润，但B经理则省下了100美元的宾馆费用。B经理既不愚蠢也不粗心，他只是做了他应该做的事情：控制并最小化他的开支。
     麻烦通常源自于一家公司内部不同部门之间协调与合作。例如，一家消费品生产商将商品交付给零售商代销，当零售商退还未售出的商品之时，这个退货过程涉及到了生产商13个不同的部门。收货处收下商品，仓库将商品陈列起来，库存管理更新记录以反映这些退货，市场推广部门需要为出商品明确实际售价，销售会计需要调整销售佣金，总会计需要更新财务记录，等等。但是没有一个部门或者个人专门负责处理退货，于是退货涉及到的每一个部门都觉得处理退货无关紧要，可以先搁在一边。不用奇怪，这时错误就很常见了。退回来的商品在仓库里“消失了”。公司为没有卖出去的商品支付了销售佣金。更糟糕的是，零售商的退货没有被记录下来，于是他们发怒了，导致所有促销和市场推广的努力都白费。不高兴的零售商不太可能再推广这个生产商的新产品了。零售商还会延迟向生产商支付销售款，而且通常只会支付他们认为的去除退货价值后他们所赊账的那一部分。这又导致生产商的应收账款部门陷入混乱，因为客户的支票金额对不上生产商的发票。最终，生产商只得放弃，无力追溯实际发生的事情。他们自己估计，每年由退货和相关问题所导致的成本和利润损失以“亿元”计。不时，管理层会尝试对脱节的退货流程加强管理，可是一旦某些部门工作得力了，另一些部门又蹦出了新问题。
     即使某项工作会对公司最终盈亏产生重大影响，很多时候公司也不会指定专人负责。例如，按照政府批准重大新药的要求，一家制药公司需要提供30名不同的病人试药一周的实际临床结果。获取这个信息花费了这家公司2年时间。一名公司的科学家花了4个月研究并制定出需要收集哪些数据。设计临床试验只花了2个星期，但是让其他的科学家评议这项试验花了14个星期。然后，一名医生花了2个月时间安排并面试了一些其他的医生，以便让那些医生们确定试药病人并管理试药过程。从所有涉及试药的医院处获得许可花了1个月，其中大多数时间都在等待回复。由于那些监管试药一周的医生们预先获得了报酬，所以他们没有加速工作的动机。收集医生们填好的表格花了2个月时间。然后，试验行政人员将表格交给数据录入员，却发现90%的表格上都有错误。然后表格交还给试验报告设计人确认，再给行政人员，再交给医生们，让医生去更正错误。这家公司自己的临床试验过程（不是政府的批准过程）就让公司损失了近两年的利润，价值数百万美元，而这只是一个药品，还有许多其他新药也是如此。但是，迄今为止，公司里没有人会为完成临床试验担负总责。
     P1-6