如何成为杰出的CEO

面对宏观经济放缓、利率市场化、金融和技术脱媒、金融去杠杆、互联网金融对银行的冲击、金融科技公司崛起、消费者数字化需求增加等严峻挑战，中国银行业长久以来的业务模式难以为继，一场全面转型刻不容缓，而董事长、CEO及高管团队作为银行的核心领导层， 在银行变革转型的过程中起着至关重要的作用。本书关注的核心主题是：“如何成为一名杰出的 CEO，并成功引领银行走向很好、基业长青。” 本书精心安排了三个部分进行深入探讨。在第一部分“很好银行与杰出CEO”中，我们首先总结了很好银行的六大特征，以及引领银行走向很好的CEO普遍关注的十件大事。在第二部分“如何打造杰出银行CEO”中，我们具体说明了如何做好这十件大事，包括如何提升与董事会的协作，发挥董事会的战略价值？如何提升战略能力，制定高质量的战略并贯彻执行？ 如何提升银行管理层的决策速度与质量？如何建立银行的核心人才体系，并充分发挥人才战略价值？如何打造高效能的高管团队？如何引入创新的绩效管理机制，激发员工积极性？如何有效领导银行变革？如何引领创新？如何打造健康组织，充分平衡短期业绩与长期组织健康？以及如何建立强大的绩效与风险文化，使企业文化成为竞争力？在充分了解杰出 CEO 关注的十件大事之后，在第三部分“新上任 CEO 如何胜任”中，我们分享了新任CEO 前 100 天应如何打开局面，以及尽快胜任新CEO角色的八项关键举措。在各个部分中，我们也总结分享了一些 CEO 经验与案例。

倪以理，麦肯锡中国区总裁和全球资深董事合伙人。 曲向军，全球资深董事合伙人，麦肯锡中国区金融机构业务负责人 周宁人，全球董事合伙人，麦肯锡上海分公司。

目 录 第一部分 从优秀到很好 2 很好银行的六大特征 14 打造很好银行,杰出CEO最关注的十件大事 31 如何建设冲力十足的转型引擎:前美国合众银行董事长、总裁兼CEO访谈录 第二部分 从十件大事入手,打造很好金融机构 第一件大事:董事会 43 通力合作,发挥董事会的战略价值 53 董事会:引领风险转型的掌舵者 第二件大事:战略 73 建立很好的战略管理能力 86 麦肯锡战略评估工具:战略十测———你最近评估过自己企业的战略吗? 98 麦肯锡战略设计工具:战略管理的“七步制胜”法 第三件大事:决策 105 决策的艺术:如何达成共识 第四件大事:人才 113 核心人才对企业至关重要 129 以核心人才驱动战略成功 第五件大事:高管团队 140 打造高效协作的管理团队 149 转型领导力的内生力量 第六件大事:绩效体系 162 优化绩效管理,驱动战略落地 第七件大事:领导转型 171 CEO在领导转型过程中的作用 181 打造敏捷组织,应对变革挑战 190 荷兰ING银行敏捷转型的成功秘诀 203 敏捷IT架构转型之旅:荷兰ING银行IT负责人René Visser访谈录 第八件大事:领导创新 213 引领银行实现规模化创新 228 如何引领数字化创新:星展银行CEO访谈录 237 由表及里,深入“骨髓”:星展银行首席信息官访谈录 243 数字化时代如何重塑花旗:花旗银行运营技术部总裁访谈录 第九件大事:组织健康 250 组织健康:提升业绩的快车道 260 麦肯锡组织健康量化工具介绍:组织健康度指数OHI 269 跳出短期业绩陷阱 275 顺势而动:五大敏捷特征助力企业制胜未来 第十件大事:文化 295 创建与众不同的企业文化 303 建立良好的风险文化 第三部分 新任CEO 如何快速进入角色 314 新任CEO上任百天应关注的八项举措 329 把握关键举措:安泰保险前CEO分享任职之初的经验 332 鲍尔论坛:新任CEO应如何出色完成新角色过渡 附录：麦肯锡中国金融业CEO学院

    很好银行的六大特征
     在当前纷繁复杂的市场环境中，能够保持持续稳健业绩增长的银行才是真正的很好银行。麦肯锡通过长期跟踪分析全球领先银行，发现很好银行普遍具备六大特征，即持续创造股东回报、具备清晰的愿景与战略布局、注重风险管理与资产质量、拥有良好的经营效率、以客户为中心、关注员工满意度与组织健康。
     现如今，全球商业环境持续复杂化。一些银行曾盛极一时，但在如此多变的环境中却无法保持良好势头，进而逐渐沉寂。反之，那些在不同环境下均能保持增长的银行，才是真正的很好银行。
     在全球数千家银行中，麦肯锡跟踪分析了前100强银行在过去22年间的股价表现后发现，不同银行间的业绩表现及股东价值回报分化明显。以美国地区的12家全球百强银行为例，经过22年的发展，其市值相较22年前的变化比例形成了明显的三大梯队。第一梯队的4家银行经过22年发展其市值增长了20倍以上；而第二梯队银行，市值增长在5～20倍之间；与之相对应的第三梯队银行，市值与22年前持平或仅小幅增长。由此可见，即使是同地区内的世界百强银行，业绩表现差异依然巨大（见图1）。
     纵观全球，其实这一规律同样适用于其他地区市场，欧洲地区部分百强银行中，约1／3的银行市值较22年前增长5倍以上。与此同时，部分银行市值已显著低于22年前的水平（见图2）。
     而在澳大利亚，澳联邦银行（CBA）的市值在2017年年中达到了1995年年底的14倍以上，与同地区竞争对手拉开了巨大差距（见图3）。
     从市盈率角度来看，领先银行在资本市场表现同样抢眼，美国合众银行、富国银行、摩根大通、ING、劳埃德银行、西太平洋银行等市盈率都远高于1，而澳联邦银行的市盈率更是达到2.32，表现抢眼（见图4）。
     通过对全球领先银行市值与市盈率表现的跟踪分析，一些始终走在变革创新前沿的银行（包括美国合众银行、富国银行、摩根大通、第一资本、圣保罗银行、桑坦德银行、澳联邦银行等）在同业机构中脱颖而出。结合与这些领先银行的长期合作经验，麦肯锡总结出很好银行的六大特征，即持续创造股东回报、具备清晰的愿景与战略布局、注重风险管理与资产质量、拥有良好的经营效率、以客户为中心、关注员工满意度与组织健康（见图5）。
     一、持续创造股东回报
     从长远来看，银行经营的好坏与股东回报的高低密切相关。而诸如经济增加值（Economic Value Added，以下简称“EVA”）、资本回报率等价值管理工具与股东回报和市值也密不可分。通常公司盈利能力越强、市值越高，股东回报也更加优异。
     很好银行通常以EVA管理为核心，采取多种管理方式以提升股东回报。在结合自身优缺点的基础上，银行可以在战略层面上聚焦有竞争力的核心客户群，提高客户挖掘及盈利能力。同时，以提高资本收益为导向，通过精细化财务及资产负债管理，优化资本管理，推动银行EVA及资本回报率提升。另外，在风险管理层面上开展前瞻性的行业研究，强化风险管理以及资本使用效率，建立以股东价值创造为导向的企业文化和衡量体系。
     以银行A为例，金融危机后，该银行通过降低自营比例、剥离部分高风险的投行业务，将重点聚焦到了高回报的财富管理和代客业务上，集中优势资源，优化资源配置，重拾业绩增长。业务收人从2009年的226亿瑞士法郎稳步增长至2015年的306亿瑞士法郎；税前利润增长也超越同业，成功扭转局势，正式走出金融危机的阴霾。此外，伴随金融危机后的战略转型，该银行的市净率（P／B ratio）与竞争对手相比也保持着稳定且较高的水平，得到了资本市场的认可（见图6）。
     二、具备清晰的愿景及战略执行力
     很好银行通常能基于自身清晰的战略规划及资源布局，提升现有业务的市场份额与渗透度，建立起核心竞争优势，实现业绩增长。结合多年服务领先银行的经验，麦肯锡发现很好银行往往对其自身的优劣势有清晰的认识，通过清晰的战略规划明确其发展方向，并坚定不移地贯彻执行。通过前瞻性的战略规划与布局，很好银行能够充分发掘区域性市场机会，有效开展资源的分配与投入，从而提升其优势业务的市场份额及渗透度；同时通过业务创新，建立起新业务领域的竞争基础，并由此获得长期收益及预期价值。
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