财务视角下的房地产运营管理:引领.管控.赋能

在竞争日趋激烈的行业背景下，众多房企对运营管理提升组织竞争力寄予了更高的期待，运营管理也正在从传统的计划运营迅速向经营运营迈进，运营管理人员越来越多的以经营组织者的姿态，通过动态管理计划、货值、利润、现金流等手段，以确保公司战略目标的达成。在运营职能升级过程中，业内也提出了大运营的概念，试图以更宏大的格局去统筹推进企业内部问题解决及运营效率的提升，筑起公司竞争的“护城河”。但业内对大运营的概念莫衷一是，本书作者郭仕明具有营销、运营、投资等领域实战经验，兼具深厚的财经背景，对大运营提出了自己的看法，即“运营+财务”的深度融合，以财务来引领、驱动运营管理，以运营的管控、赋能等手段来支撑财务目标的达成，就是大运营。 本书对于地产企业、地产服务机构、地产策划机构等组织的管理人员，以及地产行业研究人员具有良好的参考作用。

房地产行业竞争日趋激烈，为了在市场中保持竞争力，众多房企都在尝试提升自身的运营管理能力。本书以财务视角阐述了适应当下背景的房地产运营管理模式，以“大运营”为切入点对业财融合、全面预算管理、投资策略、合作开发、高周转、规模化发展、激励机制等一系列热点问题进行深入剖析，深入浅出地讲解了一线房企的实际操盘案例，为读者全面展示了房地产运营管理的实战经验。本书作者来自一线房企，具有丰富的地产营销及运营管理实战经验。 本书内容紧密围绕实际工作中经常遇到的问题进行展开，实用性强，对地产企业各级管理者、房地产行业爱好者具有较大参考价值。

郭仕明 南京大学MBA，高级会计师、注册会计师、注册税务师、国际注册内部审计师。历任中海地产某城市公司副总经理、绿都地产集团副总裁，现为成都朗基地产集团总裁助理，分管财务、运营管理中心。 多篇论文发表于《财务与会计》、《国际商务财会》等学术刊物，并著有《房地产营销实战兵法：思路·案例·工具》一书。

上篇 第一章 让业财共舞 002 第一节  遇见未来，业财融合东风渐进 / 002 第二节  遇见美好，业财融合春暖花开 / 003 一、大运营部门要洞悉经营业务的逻辑与财务指标的关系 / 003 二、财务需要在思维观念和组织创新方面不断迭代 / 004 三、实现财务和运营的高效对话 / 008 第二章 全面预算管理 011 第一节  坐而论道，年度战略规划的沟通 / 011 一、运筹帷幄，制订年度战略规划 / 011 二、“三通一平”，以现金流为核心进行对话 / 019 三、“三思后行”，确保预算的资源分配和战略的很好适配 / 029 四、纵横捭阖，以业务思维做好预算擘画 / 035 第二节  起而行之，全面预算管理的落地 / 037 一、“望之俨然”——设置和分解KPI要保证科学严谨 / 037 二、“即之也温”——以同理心进行有温度的沟通 / 041 三、“听其言也厉”——对KPI指标的预警和强考核 / 041 第三章 经营计划 043 第一节  此心不动，项目经营计划的监控 / 043 一、考核版经营计划 / 043 二、日常监控 / 046 三、重大节点监控 / 047 四、集团层面的监控 / 049 第二节  随机而动，经营计划的过程纠偏 / 052 一、管控 / 052 二、赋能 / 054 中篇 第四章 为ROE加油 062 一、从横向上看，需要不断提升经营能力、融资能力与运营能力 / 062 二、从纵向上看，时代变迁，核心竞争力在ROE中切换 / 066 三、ROE指标为大运营提供了新的管控思路 / 069 第五章 精准投资 077 第一节  顺天应时，在什么时候拿地 / 077 一、把握行业大周期 / 077 二、把握城市小周期 / 079 第二节  崛地而起，在什么样的地方拿地 / 082 一、区域深耕与全国布局的对比 / 082 二、一二线城市与三四线城市的对比 / 088 三、城市与区位的对比 / 091 第三节  谋事在人，拿什么样的地 / 094 一、拿地标准化 / 094 二、投资测算精细化 / 095 三、集团投资专业赋能 / 098 四、成立精干的投资团队，给压力、给动力 / 103 五、收并购方式拿地，是房企拿地水平的集中体现 / 103 第四节  以投促变，提升拿地综合竞争力 / 108 一、提高战略眼光能力 / 108 二、保持战略定力 / 109 三、提高战略应变能力 / 110 第六章 合作开发 111 第一节  以小博大，轻资产运营 / 111 一、合作开发 / 111 二、小股操盘 / 113 三、代建 / 115 四、轻资产模式 / 116 五、提升轻资产运营能力 / 118 第二节  相向而行，以合作促共赢 / 120 一、法人治理结构层面 / 120 二、建立顺畅的沟通机制 / 121 三、关键事项管控 / 123 第七章 投融协同 125 第一节  积极有为，融资要坚决服务于投资 / 125 一、高周转、高杠杆的房企成为行业“领头羊” / 125 二、杠杆推动企业规模的上升，为继续低成本融资铺平道路 / 126 三、积极打造高效协同的价值创造型投融资管理体系 / 127 第二节  举重若轻，化解融资风险 / 129 一、对财务指标的变化保持高度警觉 / 129 二、非财务指标 / 134 第八章 高周转 137 第一节  大象无形，掀起高周转的盖头来 / 137 一、利润率（f1） / 138 二、杠杆率（f3） / 139 三、周转率（f2） / 139 第二节  知止不殆，拿能高周转的地 / 141 第三节  慎终如始，将高周转做到很好 / 144 一、“道生之”——明确项目经营定位 / 144 二、“德蓄之”——确保有品质的高周转 / 145 三、“物形之”——提高效率，提前每一天 / 147 四、“势成之”——打造强势的高周转文化 / 148 第九章 激发潜能 166 第一节  上下同欲，激发组织活力 / 166 一、简政放权 / 166 二、放管结合 / 171 三、优化服务 / 178 第二节  利出一孔，打造适配的绩效激励机制 / 181 一、激发员工潜能，践行项目跟投 / 181 二、项目跟投机制的核心要素 / 182 三、做好跟投机制的顶层设计 / 188 下篇 第十章 让IRR（内部收益率）奔跑 192 一、IRR是房地产企业对项目运营监控的核心指标 / 192 二、内部收益率IRR与净现值NPV / 193 三、项目IRR与股东IRR / 195 四、经营性现金流回正与资金峰值 / 196 第十一章 多收 199 第一节  求田问舍，追求货值优选化 / 199 一、充分重视总图定位 / 200 二、不断提升产品溢价能力 / 208 第二节  谋而后动，货值的动态管理 / 212 一、“先谋”，建立货值管理系统 / 212 二、“后动”，动态管控项目总货值 / 216 第十二章 少支 222 第一节  进退有据，向成本精细化管理要效益 / 222 一、成本策划 / 222 二、成本控制 / 226 三、大运营部门要通过流程设计、指标设计介入成本过程管控 / 232 第二节  利析秋毫，向费用精细化管理要效益 / 233 一、通过人均效能管控，加强管理费用控制 / 233 二、通过精细化管理，实现营销费用受控 / 239 三、通过资金使用价值控制，降低项目财务费用 / 243 四、通过合法纳税筹划，降低税费支出 / 244 第十三章 早收 246 第一节  全情投入，加快销售端的回款速度 / 246 一、早开盘、早蓄客 / 246 二、快速销售 / 248 三、提高首开货量和去化率 / 250 四、灵活使用付款方式 / 251 五、确保整体推盘节奏行云流水 / 251 六、加大过程专项激励力度 / 252 第二节  全力以赴，加快按揭回款 / 254 一、早起跑 / 254 二、串改并 / 256 三、控周期 / 256 第三节  全始全终，对回款相关指标的管控 / 259 一、销售指标管控 / 260 二、回款指标管控 / 261 三、以高周转的视角统筹价格策略 / 264 第十四章 缓支 266 第一节  知行合一，强化供销存管理 / 266 一、货值的动态盘点 / 266 二、供销节奏的动态平衡 / 270 第二节  以道御术，强化资金计划管理 / 276 一、资金管理之“道” / 276 二、资金管理之“术” / 280 后记 一个非典型财务人员的自我修养 284