绩效评估工具箱

●     六大基本步骤，手把手教你做绩效评估包括设定组织战略愿景（短期和长期愿景），设计评估形式，编制评估内容，向员工传达该计划和新的期望，汇总结果（分析绩效分布曲线、传达高层领导），以及如何重复以上步骤。书中还列出了每个步骤中会遇到的问题，以及未来执行过程中，如何细化和实施相应步骤。●     以绩效为中心，覆盖与绩效息息相关的其他事项例如经济形势和发展趋势、组织发展阶段、薪酬设置、员工胜任力、人才继任；如何使用加薪矩阵分配加薪预算；钟形曲线稍微向右偏斜一点才是正确合理的绩效曲线……●     绩效评估计划和模版的常见问题与解答包括如何开展沟通工作，可能触碰到的各种法律问题，绩效评估报告和纠正措施文件的记录应保持一致性……●     各种详尽的模版样本本书*后的附录中提供了各种详尽的模版样本。即使没有时间通读全书，也可以直接参考附录中的内容，制订出符合你当下需要的绩效评估计划。

本书从经济形势、战略规划、企业发展阶段、人才激励、薪酬战略等多个角度，深入挖掘和分析怎样让绩效评估过程变得有趣有益，怎样成功吸引人才和保留人才，怎样使用报告卡评估和提高绩效，如何撰写有意义的工作计划和目标，如何定制组织绩效评估计划和模板。这个简单好用的“绩效评估工具箱”中，有着各种模板和可以灵活组合的工具，详细介绍了使用这个工具箱的具体步骤，更在附录中展示了六个典型的绩效评估模板样本，并用鲜活生动的例子来解释说明，极大方便了企业管理者选择和定制适合自己公司的绩效评估方案，并可根据组织不断提高的期望和变化的需求进行升级重组，驱动个人和组织变化。

保罗？法尔科内，人力资源管理者，在人力资源领域有20年的工作经验，曾在Nickelodeon公司（维亚康姆旗下的有线电视频道）、派拉蒙影业、时代华纳和希望之城（南加利福尼亚州医疗机构）等公司担任高管职位。他是畅销书《雇人前要问的96个问题》《高难度谈话》《绩效对话101个范例》《高效绩效评估的2600个箴言：真正可以随时用到的词或词组》的作者，还为《人力资源杂志》及《美国管理协会（AMA）手册》撰写了许多关于员工激励和员工敬业度的文章。保罗是很好的国际演说家，也是美国加利福尼亚州大学洛杉矶分校继续教育学院经管学院的长期讲师，教授人力资源专业道德和人力资源管理法律方面的课程。

译者序引言第1章  摒弃抱怨，建立正确的绩效衡量体系是公司变革的解决之道 / 1工作场所管理的致命弱点：评估绩效和将人的价值货币化面临历史性挑战 / 5绩效评估走向消亡，积极面对才能化腐朽为神奇 / 6使用绩效管理工具箱的六个步骤 / 8第2章  释放绩效管理能量，驱动文化变革和战略发展 / 18重新审视员工内在动力对绩效驱动型经济的作用 / 19绩效驱动型文化的新要求 / 21辞职面谈操练及挽留访谈 / 22季度成就日历 / 25开卷管理实践 / 26不定期轮岗 / 26外部培训研讨会 / 28“每季一书俱乐部”活动 / 28员工会议领导轮流制 / 29模范员工档案 / 29焦点小组访谈助力系统绩效评估及新参数设置 / 31将组织战略与绩效管理系统结合在一起 / 33第3章  深度剖析薪酬和绩效评估机制 / 41薪酬市场战略 / 42吸引人才 / 42留住人才 / 43管理不断变化的劳动力市场 / 45居民消费价格指数与就业成本指数 / 45跟踪员工能力发展及保留人才 / 47动机与绩效薪酬 / 49加薪预算投资规划 / 50制定奖励绩优员工并提升组织竞争优势的薪酬策略 / 51第4章  使用报告卡评估和提高绩效及生产率 / 56重新定义“总评成绩”，杜绝绩效等级膨胀 / 56钟形曲线与“上升曲线” / 58绩效等级数量 / 61就绩效等级定义及其解释达成共识 / 63校准会议 / 66使用统计数据提高全公司评估的一致性 / 71第5章  绩效评估的内容与形式 / 74修改描述内容，提高公司业绩预期 / 74第1节：战略规划 / 76第2节：核心价值观 / 79第3节：绩效因素 / 87风格指南：美化你的绩效评估模板 / 98第6章  目标：走上发展壮大之路 / 106撰写有意义的目标和工作计划：员工才是主角 / 108具体的SMART目标及可衡量的结果：品味成功 / 111将今年的业绩与明年的目标联系起来：组织成长与进步的自然结果 / 112解决整体学习差距，创造企业学习环境和技能培养文化 / 115奖励和庆祝成功：认可也是一种奖励 / 117第7章  完美组合：人人都爱的绩效管理计划 / 119将业务战略和组织绩效联系起来：绩效是一个变化的目标 / 119九宫格人才继任计划 / 122继任计划的战略优势 / 124每年制订和重新启动你的计划，以提高预期和衡量结果 / 126改进流程和提高标准：重新设计工具，跟上发展步伐 / 129第8章  构建并定制组织绩效评估计划和模板的常见问题与解答 / 1311. 如果我们想采用这个新的绩效管理计划，应该如何启动相关的沟通工作？最初应该怎样做才能让我们的员工对此感兴趣 / 1312. 在绩效管理和绩效评估的文件处理方面，我们公司的所有主管需要注意的事项有哪些 / 1353. 评估中的各项胜任力得分与评估结束时的总评成绩有什么不同 / 1374. 从法律的角度来看，绩效评估记录和纠正措施文件有什么不同 / 1375. 如果我们在整个评估期间没有就绩效不良或行为不当方面进行沟通，该怎么办？即使这是我们第一次提出这个问题，这是否也会造成我们在绩效评估期间无法解决这些问题 / 1396. 如果我们向已经处于最终书面警告状态的人错发了一个可接受的绩效评估分数，我们是否仍然可以终止合同，还是必须从第一步开始重新启动整个纠正过程（即先做出记录在案的口头警告） / 1407. 如果员工拒绝完成自我评价怎么办？这属于违纪行为还是属于可以终止合同的过错？如果他们列出了不切实际的期望，或者在自我评价中给自己打的分远远高于我给他们的分数怎么办 / 1428. 在发布评估结果时，采用一个统一的评估日期还是按照周年的反馈日期更好 / 1449. 最理想的反馈间隔是多久，是一季度、半年还是一年 / 14610. 在发布不合格的绩效评估成绩之后，我们还需要等待多长时间才能采取进一步的纠正措施甚至终止合同 / 14711. 绩效评估除了用于对员工的个人表现进行反馈和评价组织的人力资本绩效，还能在哪些方面发挥作用 / 14812. 作为CEO或公司执行团队中的一员，我该怎样提高业绩，实现文化上的转变，从而使业绩衡量和管理成为我们的常规沟通内容 / 149附录A  员工自我评价表 / 153附录B  绩效评估模板样本 / 155附录C  员工年度绩效报告样本 / 160附录D  反映组织需求变化和优先级变化的六个绩效评估模板样本 / 166

    第1章 摒弃抱怨，建立正确的绩效衡量体系是公司变革的解决之道
     当前，多数公司的绩效评估系统使用的信息和技术早已过时，无法继续满足员工、主管和公司高管的需求。不少我们习以为常的绩效管理制度，由于深受行政和官僚作风影响，常常只是用作证明绩效奖励合理的依据，而与真正意义上的“绩效管理”相去甚远。
     自2000年以来，美国消费者物价指数（CPI）的上升幅度极小，而绩效奖金的增加幅度往往是参照通货膨胀率的，因此可以用来增加绩效奖金的预算严重不足，很难通过财务奖励的方式来区分和激励表现优异的员工。事实上，对于大多数美国工人来说，要想获得事业上的发展，只能离开公司另谋出路，或者争取在公司内部得到晋升；而如果原地不动，仅靠微不足道的绩效奖金，业绩优秀的员工无法得到应有的激励和回报。
     一线经理可以利用软件程序来描述团队成员的表现，但这种解决方案的不足也是显而易见的：大多数软件个性化设置能力有限，如果软件中现有的“绩效类别”或“能力”项中的选项无法准确反映公司想要衡量的内容，那么这套评估程序就是没有意义的。毕竟，对于大多数公司来说，绩效考评的项目权重是不断变化的，而一个代代相传、一成不变的软件程序显然无法满足这种需求。因此，只有设法让绩效评估计划的内容更具洞察力和战略性，使其能够准确反映组织的人力资本力量，才能更经久耐用。
     如果大多数公司没有绩效评估方案，或是现有的方案早已过时（正如在这个智能手机普及的年代，固定电话将淡出我们的视线），我们该怎样与时俱进呢？我很乐意与你们探讨这个问题。
     我们可以预见，公司需要做出迅速的改变，才能应对科技、全球化和整体经济所带来的巨变。绩效评估模板是衡量公司劳动力或人力资本资产的评估标准，必须根据公司不断改变的优先考虑事项，每年或每隔几年更新一次定义。相反，如果你没有及时升级相关格式和绩效表现的考量因素，这一绩效评估方案就无法反映组织不断变化的需求和优先考虑事项，那么你大可就此止步，弃之不用。
     为了更有效地评估、开发和增强人力资本，绩效评估模板的格式必须灵活，并能整合不断变化的项目。而这些不断变化的项目正反映了公司当前的优先考虑事项，包括机遇、风险和弱点，这样才能使团队中的每一分子都能根据需要调整自己努力的方向，朝着共同的目标扬帆起航。
     除了评估模板的格式和结构问题外，绩效指标的关键词内容也必须改进，才能提升绩效预期。相信大家都有很多次类似经历：当你看那种最常见的绩效考核表时，你会不由自主地想，“这些老套的内容真的是我们对员工的期望吗？在评估早期职业生涯管理者、技术专家和高管的绩效时居然用的是同一套标准？他们的工作技能、知识和能力截然不同，这种统一格式的考核表根本无法衡量他们对公司的影响力，也无法体现公司对他们的期望”。
     在当前社会中，我们常常无法正确处理年度绩效评估与绩效奖励之间的关系。毋庸置疑，年度绩效考核应该与绩效奖励挂钩，而如果过于强调这两者之间的联系，往往会偏离绩效奖励方案的目标，这是在当今美国公司中广泛存在的问题。换句话说，绩效管理是一项重要的领导工具，公司和管理人员可以利用这一工具建立起更强大的敬业员工队伍，帮助员工去寻找新方法，重塑自我，创造价值。无论今年你得到了绩效奖金池额度的10%还是1%，都不应使绩效管理部分发生重大变化：你仍在使用这个系统来激励、奖励和培养人才。毕竟，你无法控制公司每年为绩效奖金池预留多少额度，但你却有权选择如何去激励和认可你的团队成员的贡献。对表现优秀的员工，你可以表示认可和赞赏，而对于业绩不佳的员工，偶尔也会需要正面交锋。这些激励手段不应该受到当年公司奖金池额度多少的影响。我们身边都不乏这样的管理者，如果公司只有两三个点的奖金额度，他们就会对整个绩效评估过程嗤之以鼻。但是，就一个强大的绩效评估计划的价值而言，组织的绩效管理系统是否有效、对这一系统的投资数额多少，这两者与奖金池的规模之间并不存在必然的因果关系。
     人力资本是组织中最重要和最容易变动的资产，而我们却很少把人力资本的相关信息当作关键的可度量指标传达到组织的优选层。相反，一有些公司完成一次性的考核工作后，相关文档便会存入每个员工的个人档案，从此不见天日。相对于收入来源、关键费用指标等，绩效趋势和模式这类信息不会渗透到组织的优选层，而这类“战略资产”原本却更应该在组织优选层中得到衡量和评估。
     最后，也是最重要的一点是，一个强大的绩效管理体系，不仅能够帮助我们了解组织的历史绩效，还能辅助我们设立战略发展方向，从而推动内部的变革。没错，你的绩效评估模板应该能够满足你的如下需求：根据当前面临的挑战和长期的组织目标来设置组织的优先考虑事项，并调整组织状况以便适应新的发展方向。
     我们换个角度来看这个问题：美国各公司都有自己独特的绩效评估形式、系统和流程。各类企业，无论是公有的、私有的，营利性的、非营利性的，国内的、国际的，工会企业、非工会企业还是大中小型企业，雇主们都使用类似的绩效管理计划和系统去记录并奖励绩效。有些企业即使没有正式的评估系统，也会有一种非正式的绩效管理方式，来实现对这些评估项目的衡量和沟通。
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