同理心 沟通、协作与创造力的奥秘

平庸的产品开发着眼于解决方案。同理心这种思维模式聚焦于人，帮助我们理解别人的思考模式和视角。《同理心：沟通、协作与创造力的奥秘》主要侧重于认知同理心，将帮助读者掌握如何收集和比较不同的思考模式，并在此基础上成功做出更好的决策，改进现有的策略，实现高效协作。

《同理心：沟通、协作与创造力的奥秘》主要侧重于认知同理心，将帮助读者掌握如何收集、比较和协同不同的思维模式并在此基础上成功做出更好的决策，改进现有的策略，实现高效沟通与协作，进而实现很好的创新和持续的发展。
《同理心：沟通、协作与创造力的奥秘》内容精彩，见解深刻，展示了如何培养和应用同理心。本书适合所有人阅读，尤其适合企业家、领导者、设计师和产品经理。

茵迪1987加州理工大学（Cal Poly）计算机科学本科毕业，科罗拉多州大学研究生毕业从“码农”锐变为交互设计师，曾经服务于Visa、Charles Schwab、ADP、Autodesk以及大量互联网创业公司（包括有名的WebVan）的员工一起工作。2001年作为Adaptive Path的创业合伙人，服务于Sybase、Agilent、Dow Corning、Microsoft、PeopleSoft及Qualcomm客户开展咨询活动。茵迪擅长深入理解客户所设计应用的受众，几乎总是运用研究方法和心智模型方法。她是计算机协会（Association for Computing Machinery，ACM）的终身会员。

第1章失去平衡的组织1
数据和分析为王2
对数据的用法不成熟4
滥用科学术语6
合作有限7
固步自封7
缺乏倾听8
他（她）为什么会选这个？9
同理心可以帮助组织重新取得平衡13
第2章同理心可以带来平衡15
同理心可能和你想的不一样16
实践同理心23
“秀”的是理解，而非能力25
第3章在工作中运用同理心29
开发周期30
同理心培养和运用过程中的各个阶段31
倾听环节如何安排35
为什么远程连接也可以？38
一次只听一个人讲39
不要问题清单40
力求简单41
第4章一种新的倾听方式43
一种接近不同的倾听方式44
留意三个要素49
随之起伏52
给予支持58
给予尊重62
保持中立64
善用情感同理心67
练习同理心68
小结70
第5章理解话外音73
挑出每个参与者描述的概念75
搞清楚每一个概念78
需要忽略哪些内容79
目标是变得更好85
总结每个概念85
从动词开始87
拓展出总结的其他部分92
不断修改直到清晰明了92
小结96
第6章为我们创造的产品（服务）应用同理心99
寻找模式101
根据模式建立行为细分110
激发创意113
解决更多问题121
小结127
第7章在工作场景中应用同理心131
与人合作132
带领团队136
理解上级140
了解自己142
小结147
第8章在组织中应用同理心151
站在组织角度来看153
从小处开始改变154
从既定的道路上另辟蹊径158
技巧练习160
小结161
第9章下一步行动165
向他人解释166
小步前进167
如果只能做一件事167
秘密议程167

    他（她）为什么会选这个？
     大多数组织都没有注意到同理心（理解别人）的必要性――决策依据多样化，也是独特的。例如，人们参与地方市政的原因取决于出现的问题、地点和人。原因可能超过50种，不管谁来组织，都会因为如此庞大的数量而无法一一兼顾。因此，组织者一般先简单分出两个意见小组，然后再进行分组讨论。
     考虑到当地孩子和餐厅的利益，要在公园开设专门的棒球场。
     维持公园的非盈利性，保证社区免受持续的人流、垃圾、停车或噪音的干扰。
     然而事实证明，如果要一一穷尽这50个原因，纷繁复杂的关系接近超乎想象。还好，更深层的决策指导原则往往可以集中到极少数几个意图上。
     我打算为孩子或别的群体提供服务，因为他们的需要更多。
     我想让社区成为一个更安全/更安静/更干净的地方。
     我打算在本地做表率，献身于更大的事业。
     我想让自己的资产升值。
     我希望增加当地小企业的利润，使其茁壮成长。
     可以看到，在每一组意见群体中，人们都希望使自己的资产升值。对如何实现这些目标进行辩论，可能（比围绕这两种观点进行特别讨论而引发媒体关注）更能吸引公民的广泛参与。
     这种做法难在需要大家都摒除陋习――一直以来，每个人都只强调观点，用观点来表达内在逻辑推理。这种习惯可能来源于一种“快快快”的模式――工业文化总是追求每天完成更多的工作。 在这种愿望的驱使下，互动虽然加快了，但仍然停留在表面，因为大家的沟通前提是对别人的表达都有假设。这种速度还受到共同文化参照体系或刻板印象的影响，即使是开玩笑，也可能代表哲学的立场。“这个项目没戏，因为我们的时间太有限了”，类似的话实际意味着你面临着上司的威胁，认为自己无力改变现状，或者你分心了，对另一个话题更感兴趣，因而在自己负责的任务上没有取得任何实质性的进展。没有多少人愿意花时间了解这种说法的真正含义，所以交流仍然停留在表面。
     有些文化执念于偏好和观点而妨碍了深层次的逻辑推理。另一些文化倾向于私底下表达个人观点，认为在公共场合把自己的观点强加于人是不礼貌的。一旦突破偏好和观点的，你会更理解别人的想法。比假设和观点更深入的，就是所谓的同理心。
     对企业来说，更深层次的实质性理解是什么样子的呢？让我们看看支持外部客户的服务型组织的例子，比如航空公司和乘客。对乘客预订航班的情况进行研究，可以揭示出人们寻求大力度优惠又最不痛苦的航线的机制。图1.4中的航班看起来都不太舒服。
     图1.4
     在Hipmunk网站检索从旧金山到路易斯维尔的航班，发现没有直飞航班，“好痛苦”
     深入研究并理解人们预订航班的动机，可以揭示出一些重要的推理过程。在经过若干个倾听乘客意见的调查问答之后，航空公司把乘客的动机和方法分为四组，有两组希望旅程时间越短越好，另外两组则希望延长飞行时间。有些人认为出行是任务，另一些人则愿意千方百计在空中多飞一会儿。有些人希望挤出时间而选择白天的航班，以便尽快回到家里或睡在自家床上。另一些人则喜欢在商务旅行中增加周末时间去打卡新的地方或看望家人。尽管这种行为也因人而异，但在大多数旅行中很常见。
     为了找到可以充分满足个人意图的航班，任何一组乘客都必须花时间浏览航班、日期和时间的不同组合。在图1.5中，乘客必须在Kayak上浏览369个选项，才能找到符合自己要求的神奇而完美的航班。此外，由于到达目的地需要转机，所以乘客还必须考虑每个中转机场的情况。例如，前五架航班必须在因雷雨或雪天延误而闻名的机场中转。在图1.6中，航空公司正在鼓励乘客查看其他日期，以免错过更优选择。
     图1.5
     即便按照持续时间排序，Kayak上还有369个选项，“遭受暴击中”
     图1.6
     西南航空的航班比较少，这不奇怪，但它们会强烈要求再检查一下日期，以保证真的没有更优选择
     然后，航空公司就开始“鼓捣”定量数据了：在这两组行为类型中，哪一种花钱更多？是否有理由先放一放其中一组量身定制的解决方案而优先考虑另外一组？青睐快速旅行的人冬季的花费要少一些，或者他们可能倾向于不需要转机的短途旅行，这意味着总的花费更少。
     在本例中，实际上并不存在这样的相关性。航空公司并没有优先考虑某一组而创建不同的方法为每组乘客提供更好的服务。
     为了更好地支持越快越好的那组乘客，你可以让他输入他必须参加的活动或到达目的地的日期和时间，无论是在家里还是出门在外，然后提供三四个选择，而不是几百个。根据乘客的情况和习惯，只筛选出少数几个选项，旅行社做得最多的就是这样的事情。此外，除了自己的服务，还可以显示更符合条件的选项。目前，所有航空公司或预订服务都不会向乘客展示需要与非合作航班联运的选项。但是，即使可能因为延误而错过接续航班（代价是中途候机时间是6个小时），仍然有很多人愿意冒这个险。
     如果可以突破航班预订工具固有的，航空公司就能找到机会为乘客提供更贴心的服务。想象一下，是否可以根据乘客的旅行哲学、历史旅行记录和日程安排为他们提供定制选项列表（包括铁路和当地地面交通的合作伙伴，即旅程的延伸）。同样，其他组织，比如银行，也可以用这些信息将优惠措施提供给积攒里程的人，免费帮他们增加里程数。如果优惠只发给“快”的那组乘客，就会传递出类似的信息“银行其实并不理解或不关心这组乘客的动机和心理模式”。这些额外的信息代表不同的人做出不同抉择的原因，会深刻影响到可以从哪些方面改进服务。
     同理心可以帮助组织重新取得平衡
     信不信由你，其实捅破那层窗户纸并不难。一旦挖掘到左右着人们行为的更深层次的准则和思维逻辑，就能找出可靠、可重复的模式。这些模式可以帮助你厘清以前没人想过要支持的想法，审视以前只依赖于量化指标的决策，从而在此基础上改善服务体验。为达成深度理解而进行的交流可以促进人与人之间的协作，加强工作团队内部或跨部门的合作。同理心可以帮助组织在后工业、后数字的前沿创造性时代重新取得平衡，形成更清晰的目标。对于个人，同理心也可以帮助你更懂得养成倾听的习惯，更能理解他人。