玩娱授权:从授权管理到授信管理

应对未来不确定性的管理思维快乐自己，愉悦顾客金字塔内部的玩具思维，未来组织管理的全新模式让员工创意迸发、能力精进的自我管理方式

本书是“玩具思维三部曲”的第三部，与前两部《玩具思维》《玩家意识》构成了演进式的理论逻辑闭环。《玩具思维》针对的是外部顾客在产品偏好上从工具思维到玩具思维的重大变化。《玩家意识》从产品延伸到了使用产品的人，阐述了顾客内在的身份意识向着玩家意识的转变。本书则将玩具思维的应用对准了组织内部的员工，即通过“玩娱授权”来创造无限责任员工，即“动态CEO”。所谓“玩娱授权”，就是将愉悦顾客所必需的充分权力动态授予与顾客直接接触的一线员工。在阐述“玩娱授权”内涵的基础上，本书认为，先有愉悦的员工，才有愉悦的顾客，为此组织必须对原来金字塔式的科层管理制度进行变革，以提供适配的组织支持。在“玩娱授权”框架下，本书重新定义了员工和领导的本质，同时在整体上构建了未来组织管理的全新模式。

陈禹安心理管理学家、玩具思维创始人、BEST压力管理体系创始人、北京大学创业训练营导师、中央财经大学新传播研究中心研究员、上海市政府互联网专委会专家、高级经济师，《中欧商业评论》《商界评论》《商学院》《销售与市场》《中国经济导报》等商业经济类核心期刊专栏作者。著有《玩具思维》《玩家意识》《互联网商业的下半场》《激励相对论》《能耗游戏》，“心理三国三部曲”及“心理吴越三部曲”等30多部作品。陈泓希现就读于美国圣安德鲁学校，密切关注消费者的00后化大趋势，曾组建商业研究小组，利用互联网做过《00后消费观调查》。

前言 金字塔内部的玩具思维第一章 玩娱授权的趋向后喻效应下的00后 消费者的颠覆性变化营销4P的演变“别人家”的员工一组惊人的数据新东方“吐槽”大会阿里巴巴与四个“月饼大盗”华为难续博士情缘滴滴裁员“欢乐颂”无限责任员工玩娱授权的趋向 第二章 从授权管理到授信管理 授权管理的起源与弊端 玩娱授权就是授信管理 从“知道如何去做”到“知道为什么要做”从赋能到赋值授权管理的隐形成本 从授权管理到授信管理 第三章 玩娱授权的构成及驱动力 知情权 参与权 决策权客服背后的秘密 海底捞的教训 安全感：组织防御的消除 玩娱授权的幸福感公式 组织内部的玩具思维 第四章 重新定义员工 可怕又荒谬的假设 身份行为学的分析 玩娱性头衔、花名和外号 员工就是动态CEO 组织之外的员工 组织防御的阴影 第五章 重新定义领导 领导者的自我超越 领导者的玩娱授权悖论 互动服务型领导关系 两个医生的故事 领导者的象征性存在 第六章 创建玩娱授权组织 原初的动力 选择合适的人 充分信任员工 推崇价值观的力量 团队规模合理化 玩是优选的社交 维新优先于维稳 快速反应 附录A请给员工“娱乐授权” 附录B论互动服务型领导关系 后记1我的玩娱授权实践 后记2玩赢未来

    玩娱授权的目的是让员工为顾客的即刻需求承担无限责任，在自己力所能及的范围解决顾客的问题。为了达到这个目的，组织就需要赋予员工基于组织价值观的自由裁量权。当意料之外的顾客需求出现的时候，正在接触点上的那位员工瞬间就拥有了充足的权力，可调用组织内外所有可能用于为顾客解决问题的资源。玩娱授权下的这个充足的权力，并不是传统意义上的授权。传统意义上的授权有着明确的，从而也是固定的，甚至是僵化的。而玩娱授权下的充足权力，却是动态的、自适应的，可根据即时即刻顾客所需而同步变化。而且，一旦圆满解决了顾客的问题，这项权力也就自动消失了。玩娱授权不是针对一事一物的具体职能性权力，如审批权、发放权、购买权，而是基于某种性质的权力。一旦有需要，就适用于与组织相关的任何一事一物。所以，玩娱授权是应需而生、随需而变的，是其大无边、其小无内的。那么，玩娱授权下的这项看起来神秘兮兮、充满不确定性的权力到底是怎样的呢？从性质上，玩娱授权可以被细分为三种权力：知情权、参与权和决策权。只有三权合一，才是真正的玩娱授权。知情权在传统的金字塔组织中，信息即权力。在组织架构上处于上一层级的人，不见得比下一层级的人聪明能干，但却因为掌握了更多的关键信息而在知道为什么去做层面上胜过自己的下属，从而具备了操控下属的可能。所以，在以控制为主题词的传统组织中，首先要控制的就是信息的流动。优选领导者掌握最多的信息，而底层、一线的员工几乎不掌握什么信息，只能在如何去做层面上埋头苦干。在这样的组织中，重要信息的拥有量和获悉次序，与这个人在组织中的地位重要程度直接成正比。剥夺员工的知情权，就等于是剥夺了他们所有的权力。若员工被阻隔在关键信息之外，他们会觉得自己是局外人，甚至只是俯首帖耳的机器人。而在授信管理（即玩娱授权）下，首先要保证的就是信息在组织中的自由流动。要知道，信任的“信”和信息的“信”是同一个“信”。如果你实行授信管理，却不给员工信息，就等于是纸上谈兵、画饼充饥。员工对于组织内各种关键信息的知情权是十分重视的。当他们拥有了知情权，也就拥有了对组织的归属感，以及初步的控制感。AES公司是美国一家以经营电力业务为主的能源公司。这家公司的业务非常传统，但在管理模式上却实行了授信管理。该公司的全体员工都能了解到公司所有的财务数据。因为AES是一家上市公司，根据美国证券交易委员会(SEC)的规定，所有掌握公司财务数据的员工都属于内幕消息知情人士。一般的公司只有五到十个内幕消息人士，而AES成千上万名员工全部都属于内幕消息知情人士。这是SEC从来也没有遇到过的情况。根据美国证券法的规定，内幕消息知情人士在内部交易管制期间，是不能进行股票交易的。AES股票公开上市后不久，公司询问员工是否愿意只接受有限信息从而脱离内幕人士的身份，以方便及时进行股票交易。但是，AES的全体员工宁可自己作为内幕消息人士而导致股票交易受限，也不愿放弃全盘了解公司财务信息的权力。通过这个案例我们可以知道，身为组织的一员，是多么渴望能够对组织的关键信息拥有知情权啊！知情，在某种程度上就是存在。对组织信息一无所知的员工，和机器没有什么区别。所以，实行授信管理的公司，在玩娱授权的时候，首先就要考虑授予员工知情权。我们来看几个例子。一般只有上市公司才会在年报中公开企业的销售额和利润额，而且不会详细列示出每家门店的销售业绩和利润。但全食超市（Whole Foods Market）却公开了所有门店的销售数据和利润额，让所有员工都能第一时间了解公司的整体运营状况，以及员工们为各自门店创造的价值。公司每一周都会公布区域的销售业绩，每个月还会给每个门店发送一份详细的销售业绩和利润的分析报告。1986年，美国全食超市的创始人约翰·麦基(John Mackey)在建立全食超市6年后，就实施了信息开放政策。他最初是为了让员工明白：为什么有些人赚得比你多。如果员工知道哪种表现和成就可以得到更多的报酬，就有可能会提高自己的工作积极性。在刚开始执行这个政策的时候，麦基经常会遇到员工提问：“为什么你付给这个区域经理这么高的工资，但是只付给我这么一点点？”他通常的解释是：“因为这名员工非常有价值，如果你能完成这名员工所完成的任务，我也会付给你这么多。”麦基认为，如果要建立一个具有高度信任感的组织，要所有的人都认可你，你就不能有秘密。所以，他希望通过和所有员工分享信息，来树立全体员工的共享意识。在这个开放政策下，员工查看任何一个人上一年的工资和分红都是一件非常容易的事情，当然也包括公司CEO的工资。巴西的SEMCO公司在授予员工知情权的路上走得更远。他们专门为全体员工开了一个培训班，来教工人们如何读懂资产负债表、现金流量表以及其他文件。SEMCO公司的老板里卡多·塞姆勒认识到，在公司里保留关于工资和利润的各种秘密，通常只会导致员工往坏处想。他曾经在公司里做过一次调查，让员工们回答他们认为公司能够赚多少钱。结果员工们普遍认为公司过度贪婪，拿走了收入的20%~30%