人力资源管理实操十一讲

本书凝聚了作者在华为多年的工作经验和长期的企业培训与咨询心得，不仅是一本人力资源管理书籍，更是管理学的一个缩影，视野足够宽、实操性足够强。
本书脱离传统的人力资源管理六模块划分法，从前到后把人力资源管理串成十一个环节来分别讲解，新增了晋升通道与职业生涯规划、任职资格管理与人才梯队建设、优秀员工的留存管理、离职员工管理等更贴近企业人力资源管理实际需求的内容，对企业经常遇到的人力资源管理难题，提供接地气的解决方案。
以读者为中心是本书的宗旨。读者的优选需求就是实操，实操是本书的优选特点！它以解决问题为导向，适合企业各层管理者阅读，上至董事长，下至人力资源专员，都可以从中找到对自己有价值的内容。

第一讲人力资源管理要上升到战略高度1
1.1传统的人事管理无法满足现代企业的发展需要1
1.1.1人的价值公式1
1.1.2传统的人事管理只关注人的显性成本2
1.1.3人事管理对企业发展的制约3
1.2从人事管理到人力资源管理4
1.2.1如何提高人的显性收益?4
1.2.2如何提高人的隐性收益?5
1.2.3如何降低人的显性成本?5
1.2.4如何降低人的隐性成本?6
1.3从人力资源管理到战略人力资源管理7
1.3.1人力资源管理十一个环节的工作7
1.3.2企业战略指引着这十一个环节的工作7
1.4战略人力资源管理首先要理解企业战略9
1.4.1企业战略的第一个关键点是做什么10
1.4.2企业战略的第二个关键点是怎么做11
1.5有怎样的战略就需要怎样的人力资源管理13
1.5.1有怎样的企业战略，就需要怎样的职能战略14
1.5.2有怎样的职能战略，就需要产生怎样的行为14
1.5.3要产生相应的行为，就要有相应的机制15
1.5.4机制靠人力资源部来设计17
1.5.5战略人力资源管理是连接企业战略和职能战略的桥梁17
1.5.6战略人力资源管理的两大发力点18
1.6人力资源管理的再定位19
1.6.1人力资源管理要从职能导向转向业务导向19
1.6.2人力资源管理要服务好三层客户的需求20
1.7战略人力资源管理的三层分工趋势20
1.7.1通过HRSSC把事务性工作解放出来21
1.7.2通过HRBP为业务部门提供方案支持22
1.7.3通过HRCOE将各模块人力资源工作统筹到战略主线下23
1.8战略人力资源审计25
1.8.1一般人力资源审计强调人力资源管理的效率后果25
1.8.2战略人力资源审计更强调人力资源管理的战略匹配性26
1.9业务部门也要参与人力资源管理29
1.9.1没有业务部门的配合，人力资源管理必败无疑29
1.9.2业务部门和人力资源部门在人力资源管理中的分工30
1.9.3业务部门人力资源管理应聚焦于选、用、育、留四个环节30
第二讲人力资源规划33
2.1人力资源规划的“五定”方案与因事原则33
2.1.1“五定”方案33
2.1.2因事原则34
2.2定岗34
2.2.1流程决定组织结构35
2.2.2主流程决定部门设置36
2.2.3子流程决定岗位设置37
2.3定责40
2.3.1部门职责分解表40
2.3.2岗位定责的要点41
2.3.3用岗位说明书把岗位职责说透41
2.4定编44
2.4.1总编制44
2.4.2岗位定编46
2.4.3如何压缩冗员?49
2.5定薪52
2.5.1人工成本总预算52
2.5.2各岗位薪酬预算52
2.5.3各岗位的工资区间53
2.5.4薪酬的战略导向性54
2.6定员55
2.6.1定员条件满足大力度优惠标准即可55
2.6.2定员条件源自岗位职责56
第三讲招聘57
3.1弥补人员缺口的三个步骤57
3.1.1调剂57
3.1.2内荐57
3.1.3招聘58
3.2招聘冗余度59
3.2.1为什么要有冗余度?59
3.2.2冗余度定多少合适?60
3.3科学制定招聘条件61
3.3.1冰山模型61
3.3.2价值认同62
3.3.3合适就好64
3.4目标人才群及应聘诉求分析65
3.4.1带着营销的思想做招聘65
3.4.2选准目标人才群65
3.4.3目标人才群的应聘诉求分析68
3.5招聘策略69
3.5.1如何在不增加人工成本的前提下提高招聘薪资竞争力?69
3.5.2竞争性薪酬必须辅以强淘汰机制70
3.6如何高效率地面试?72
3.6.1围绕招聘条件分步设计面试环节72
3.6.2根据招聘条件问有效度的问题73
3.6.3如何识别应聘者回答的信度?74
3.6.4从登记表和简历看疑点76
3.6.5弗洛伊德口误与面试法创新78
3.7面试官培训81
3.7.1面试前要认真阅读三份材料81
3.7.2发问的七个步骤82
3.7.3如何听84
3.7.4面试中的注意事项86
3.8招聘创新87
3.8.1招聘渠道创新87
3.8.2目标人才创新88
3.8.3招聘工作前置88
第四讲调配90
4.1人岗错配是优选的人力资源浪费90
4.1.1不是人不行，是组织不行90
4.1.2人岗错配的隐蔽性90
4.2入职培训是预防人岗错配的第一关93
4.2.1先发射后瞄准93
4.2.2新员工培训的二次识人功能93
4.3内部劳动力市场与转岗94
4.3.1不要轻易淘汰能力不够的员工94
4.3.2调配流程96
4.3.3良匠无弃材，良主无弃士96
4.4打破组织惰性与防止人员板结化97
4.4.1永葆组织活力是个永恒的话题97
4.4.2人员固化是大忌98
4.4.3流水不腐，户枢不蠹99
4.5内部管控与岗位服役期100
4.5.1能力强的员工要可控100
4.5.2铁打的营盘，流水的兵101
4.5.3关键岗位要有服役期102
4.6能力扩散与轮岗机制103
4.6.1组织重心下沉需要一专多能103
4.6.2部门间协作需要跨部门技能104
4.6.3轮岗是能力扩散的重要途径106
4.7挫折教育与能上能下107
4.7.1经受住挫折考验的人才足堪大用107
4.7.2能上能下的机制演练108
4.8调配中的PK机制109
4.8.1通过PK发现最合适的人109
4.8.2通过PK打破垄断110
第五讲绩效管理112
5.1不能带来业绩增量的考核都是假装在考核112
5.1.1绩效考核的目的是带来业绩增量112
5.1.2员工为什么会躺在现有业绩上睡大觉?113
5.2考核失败的七个常见原因114
5.2.1乱设指标114
5.2.2撒胡椒面114
5.2.3标准不清116
5.2.4标准不当116
5.2.5信息拿不到117
5.2.6过程无管控117
5.2.7结果不敢用118
5.3从绩效考核到绩效管理118
5.3.1员工为什么抵触考核?118
5.3.2带着绩效管理的思想做考核119
5.4谁来考核?121
5.4.1主管考核的弊端121
5.4.2纵横交互的立体评价体系121
5.4.3人力资源部不能越俎代庖123
5.5怎么上考核指标?123
5.5.1从岗位职责推导KPI指标池123
5.5.2从KPI指标池挑考核指标125
5.6如何制定业务部门的业绩目标?126
5.6.1从SMART原则出发126
5.6.2合理的目标应满足两个特征127
5.6.3如何通过复盘来滚动制定下年目标?128
5.7管理类指标如何量化?129
5.7.1管理类指标量化的三个步骤130
5.7.2考核标准的对称性与很好标准130
5.8简化后勤部门的考核131
5.8.1不要本末倒置，把过多精力消耗在后勤考核上131
5.8.2简化后勤考核的三不原则132
5.9考核信息的获取132
5.9.1后勤部门的信息获取难题最突出132
5.9.2抽查制133
5.10考核模式的创新134
5.10.1为什么激励机制需要不断创新?134
5.10.2如何让员工敢于挑战超常业绩目标?134
5.11态度和能力怎么考核?135
5.11.1宜粗不宜细136
5.11.2关键事件举例法137
5.12业绩跟踪与辅导138
5.12.1基本流程138
5.12.2导师制139
5.13考核沟通139
5.13.1考核沟通的根本目的是改进未来业绩139
5.13.2考核沟通的激励导向140
5.14考核结果的应用141
5.14.1考核结果与激励体系141
5.14.2考核结果与能力建设142
5.14.3考核结果与人岗匹配142
第六讲薪酬管理144
6.1薪酬管理的八个乱象144
6.1.1招聘时工资没谱144
6.1.2工资倒挂144
6.1.3平均主义145
6.1.4加薪凭嘴说145
6.1.5沉淀层成本过高146
6.1.6短期、中期、长期薪酬失调146
6.1.7没有发挥好津贴的引导作用147
6.1.8只强调钱的作用，忽视精神激励147
6.2薪酬的多元化组成与激励的多样性148
6.2.1不要忽视非经济性薪酬的激励作用148
6.2.2不同员工需要不同的激励方式149
6.3先设计好间接薪酬，四两拨千斤151
6.3.1间接薪酬主要指社保和福利151
6.3.2间接薪酬有较大的弹性空间151
6.4薪酬的3p逻辑与三项原则153
6.4.1薪酬的3p逻辑153
6.4.2薪酬的三项原则154
6.5薪酬的三种基本模式155
6.5.1岗位工资制155
6.5.2业绩工资制156
6.5.3技能工资制158
6.6后勤部门的岗位工资制设计与调薪通道159
6.6.1设多少个薪级?160
6.6.2岗位评估161
6.6.3薪级划分163
6.6.4薪酬结构163
6.6.5级内分档与调薪通道166
6.6.6固定工资与绩效工资的分割168
6.6.7薪资套档169
6.7业务员的提成制优化与激励多样性170
6.7.1提成制下尽量不要再设绩效工资170
6.7.2提成制要突出目标约束171
6.7.3业务员的星级划分与多样化激励173
6.8技术人员的技能工资制与业绩工资制176
6.8.1技术人员为什么难管?177
6.8.2技能工资制与序列津贴的设计177
6.8.3技术人员的项目制工资设计181
6.8.4技术人员的利润分享制183
6.9项目管理人员的激励性薪酬设计184
6.9.1项目奖金要与安全、回款类指标挂钩184
6.9.2项目跟投185
第七讲晋升通道与职业生涯规划187
7.1企业中的晋升难题187
7.1.1晋升是人的基本需求187
7.1.2员工需要不断地晋升188
7.1.3金字塔结构注定员工会遇到职业天花板188
7.2通过双通道来分流晋升压力189
7.2.1晋升不止职务晋升一条通道189
7.2.2管理通道+专业通道190
7.2.3双通道的基本架构191
7.2.4哪些岗位适合建双通道?192
7.3专业通道的设计要点193
7.3.1专业通道要足够长193
7.3.2如何提高专业通道的吸引力?194
7.3.3专业通道也要能上能下195
7.4管理通道的设计要点196
7.4.1管理通道的主要问题是沉淀层拥塞196
7.4.2如何让沉淀层心甘情愿地腾出位置?197
7.4.3内部创业是解决沉淀层问题的一个有效手段198
7.5横向轮岗也是一种特殊的晋升机制199
7.5.1晋升的本质意义在于人力资本提升199
7.5.2通过轮岗为员工储备晋升机会200
7.5.3把横向轮岗和纵向升迁有机结合起来200
7.5.4怎么轮岗?201
7.6破格晋升201
7.6.1破格晋升主要用于专业通道202
7.6.2管理通道的特事特办202
7.7从晋升通道到职业生涯规划203
7.7.1为什么要做职业生涯规划?203
7.7.2辅导人制度204
7.7.3蛋筒模型204
7.7.4职业生涯规划的过程管控206
第八讲任职资格管理与人才梯队建设208
8.1因功提拔引起的反思208
8.1.1一个优秀的业务员一定适合当销售总监吗?208
8.1.2专业通道也不能接近因功晋级209
8.2任职资格管理的本质是提前储备能力210
8.2.1任职资格就是上岗证210
8.2.2任职资格应该与晋升通道一一对应211
8.2.3任职资格为员工的职业生涯规划和能力建设提供了坐标211
8.2.4任职资格管理的三个步骤212
8.3任职资格的三个构件212
8.3.1光有知识和能力，够吗?212
8.3.2任职资格还包括胜任力素质213
8.3.3任职资格的三个构件213
8.4任职资格的开发流程214
8.4.1从岗位职责推导行为要项214
8.4.2从行为要项推导资格要素，并汇总简化214
8.4.3对各资格要素分级并制定标准215
8.4.4制定任职资格215
8.5任职资格的开发方法216
8.5.1任职资格不能光靠人力资源部来开发216
8.5.2如何开发任职资格?217
8.6管理通道的任职资格开发218
8.6.1从管理者职责推导行为要项218
8.6.2从行为要项推导管理者的资格要素，并汇总简化219
8.6.3对各资格要素分级并制定标准221
8.6.4制定各级管理者的任职资格221
8.7专业通道的任职资格开发223
8.7.1从专业人员的岗位职责推导行为要项223
8.7.2从行为要项推导专业人员的资格要素，并汇总简化223
8.7.3对各资格要素分级并制定标准225
8.7.4制定各级专业人员的任职资格226
8.8任职资格的评定流程227
8.8.1公布评定周期227
8.8.2提交申报材料227
8.8.3资格审查228
8.8.4任职资格评定229
8.8.5择优通过229
8.9任职资格评定分初试和加试230
8.9.1初试包括笔试、演示、测评230
8.9.2加试就是举例230
8.10任职资格评定之初试231
8.10.1知识，通过笔试来考查231
8.10.2浅层次的能力，通过演示来证明232
8.10.3深层次的能力和素质，通过专业测评手段来评定232
8.11任职资格评定之加试233
8.11.1知识和能力，通过成果举例来进一步验证233
8.11.2胜任力素质，通过行为举例来进一步验证234
8.12通过任职资格评定后的褒奖236
8.12.1通过管理通道的任职资格评定等于获得储备干部身236
8.12.2通过专业通道的任职资格评定等于直接晋级237
8.13如何平衡能力和业绩的关系?237
8.13.1企业不是学校，不能只重学习而忽视业绩237
8.13.2任职资格管理要以业绩为前提，以能力为核心237
8.14任职资格管理的瘦身运动238
8.14.1任职资格要看菜吃饭，号着人定条件238
8.14.2任职资格管理要由易到难，先从知识入手239
8.15能力高配与人才梯队建设240
8.15.1人才梯队要强调连续性240
8.15.2能力高配有助于提高人才梯队的连续性241
8.15.3两条腿走路，培养复合型人才242
8.16储备干部的培养243
8.16.1对照任职资格补充能力243
8.16.2为B角创造练手的机会244
第九讲构建高效的培训系统246
9.1员工为什么会抵触培训?246
9.1.1不爱学习是人的天性246
9.1.2员工抵触培训的几个常见原因247
9.2根据晋升通道设计培训地图248
9.2.1素养类的通用培训248
9.2.2技能类的专业培训249
9.2.3根据晋升通道分解出若干个培训中心249
9.3要舍得花力气把新员工培训做扎实250
9.3.1磨刀不误砍柴工250
9.3.2新员工培训的重要性251
9.4新员工培训要分三个阶段循序渐进地推进252
9.4.1初识期，重在企业文化和职业素养的导入252
9.4.2过渡期，要夯实专业知识和作业技能254
9.4.3磨合期，强调干中学和导师制255
9.5老员工培训要抓好四个环节的工作258
9.5.1挖掘培训需求，要精准到位258
9.5.2制订培训计划，要平衡好工作与培训的关系258
9.5.3组织实施培训，要充分发挥内部资源的作用259
9.5.4促进培训转移，强调行为和业绩的改进260
9.5.5培训管理的微笑曲线261
9.6如何推导老员工的培训需求?261
9.6.1不要过度依赖培训需求调查261
9.6.2任职资格短板就是最直接的培训需求262
9.6.3组织诊断产生最迫切的培训需求263
9.7构建以自主学习为主的多元培训系统263
9.7.1高效率的培训系统一定是以自主学习为主的263
9.7.2低重心培训及其灵活性264
9.8如何让员工重视培训?265
9.8.1优选的激励就是寓教于乐265
9.8.2培训与晋级和薪资挂钩266
9.9把培训变成一种营销手段267
9.9.1培训只能对内吗?267
9.9.2把培训升级为营销手段268
第十讲优秀员工的留存管理269
10.1为什么优秀员工总留不住?269
10.1.1如何留住优秀员工，是企业面临的一个迫切课题269
10.1.2忽视员工留存管理，是传统人力资源管理的一大通病270
10.2留人的五大传统手段271
10.2.1有吸引力的薪酬271
10.2.2开阔的晋升通道272
10.2.3人力资本提升机会272
10.2.4良好的企业文化和组织支持273
10.2.5有特色的福利273
10.3工作设计留人274
10.3.1岗位难度要适中274
10.3.2通过模块化工作设计来提高人力资本专用性275
10.3.3减少工作的单调性和枯燥感276
10.3.4通过弹性制来平衡工作与家庭的关系276
10.4组织氛围对员工流失的影响277
10.4.1复杂的办公室政治会逼走优秀员工277
10.4.2防止非正式组织推波助澜278
10.5提高员工的离职成本279
10.5.1显性离职成本279
10.5.2隐性离职成本280
10.6优秀员工的市值评估与预防性留人手段281
10.6.1离职风险的隐蔽性281
10.6.2优秀员工的市值评估282
10.6.3预防性留人手段283
10.7股权激励留人283
10.7.1股权激励对关键人才的吸引力是无法代替的283
10.7.2股权激励的分享机制让员工欲罢不能284
10.7.3股权激励的约束作用让员工不敢肆意离职285
10.7.4股权激励的十个关键内容287
10.8其他的金手铐设计289
10.8.1金手铐是一种善意的枷锁289
10.8.2以补充商业保险和企业年金为例290
10.9留存管理的另一面是淘汰管理291
10.9.1只有正确地淘汰才能合理地留存291
10.9.2硬淘汰逼出战斗力292
10.9.3软淘汰化敌为友293
第十一讲离职员工管理296
11.1离职员工也需要管理296
11.1.1几乎每个企业都被“白眼狼”伤害过296
11.1.2哪些员工离职后需要管理?297
11.2离职前的脱密管理298
11.2.1脱密期298
11.2.2脱密措施299
11.3离职后的竞业禁止条款300
11.3.1禁止期和经济补偿300
11.3.2利用股权激励来强化竞业禁止约束301
11.4对违反竞业禁止条款者的回敬303
11.4.1要把违反竞业禁止事件当危机事件来处理303
11.4.2对严重违反竞业禁止条款者的必要打击305
11.5离职管理形成HRIS闭环306
11.5.1离职交接306
11.5.2信息记录与分析307
11.5.3离职员工的定期回访308
致谢309