五维运营智慧:优秀企业家管理密码

" 我们在今天迎来了民营经济发展的优选时代。这个美好的民企时代，既不是上天的恩赐，也不是偶然的机遇使然，而是一个漫长的自我修炼的过程。修炼，就是领导能力在不同层面的提升，就是根据企业发展周期进行的领导力探索。具备合理的战略、高效的执行、充足的资金、过硬的销售与良好的团队，已经成为民营企业是否能够在市场竞争中立于不败之地的试金石。 为了帮助企业领导者培养和提升管理能力，笔者梳理了多年的研究成果并结合实战经验，撰写了《五维运营智慧》一书，希望能协助领导者完成对未来的预测，做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。 "

战略规划、团队复制、执行能力、营销管理、资本运作五个维度有机结合，为企业提供全方位运营智慧。本书共分五章，第一章讲述战略智慧，告诉读者如何结合战略分析的结果确定企业的使命、愿景、核心价值观，制定未来的战略目标，并确定业务定位、选择实施路径。第二章讲述执行模式，即将战略目标进行阶段分解，同时确定并执行战略举措，推进战略目标的实现。第三章讲述资本运作，告诉读者如何用创新的眼光和思路，对资本运营过程的每一个阶段进行思考和设计，优化资本运营过程，以实现资本收益的优选化。第四章讲述营销管理，向读者传授销售管理的基本理念，销售团队管理的知识与技巧，销售过程管理的工具与经验，以使销售主管、经理人员深入了解如何提高公司销售效率。第五章讲述团队管理，重在通过灵活的谋略调动员工的积极性，激发员工的创造力，从而促进企业的利润增长。

" 朱坤福，男，汉族，北京大学EMBA，山东朱氏药业集团创始人、董事局主席，亚洲知名营销专家、亚洲首席财富演讲专家，被评为中国优秀企业家、中国诚信企业家、中国品牌企业创新人物、中国管理创新领军人物、中国健康产业领军人物。2005年7月,朱坤福先生创建了山东朱氏药业集团，经过10多年发展，现在集团旗下拥有子公司21家，年产值10亿元，涉及医疗器械、化妆品、保健食品、高分子材料研发、企业咨询、管理培训等数十个领域。其中，朱坤福先生领衔的培训公司在全国巡讲500余次，服务单位300余家，受益近10万人次，成为中国管理培训业的知名品牌。 "

"第一维、战略智慧——深谋出远虑，格局定大局 4 第一章、企业经营进入“战略制胜”时代 4 第一节、战略是企业制胜的第一要务 4 第二节、制定战略是CEO或领导者的工作 5 第三节、通过洞察力和预见力捕捉商机 5 第二章、企业家的战略规划三部曲 6 愿景、使命和商业模式的关系 错误！未定义书签。 身为领导者，你必须让愿景活起来 6 雷达式扫描，寻找到企业的愿景 7 使命是企业为什么而存在的根本思考 9 三大战略定位确立企业的使命 10 企业目标是履行使命的全过程 12 第三章、制定战略等于建构商业模式 13 战略与商业模式的对应关系 13 战略的生命周期需要随时修订 15 战略转型的标志 16 企业转型举例 16 第二维、执行模式——想法变行动，行动得成果 17 执行流程化，结果事半功倍 17 执行要想到位，人员流程不可忽视 17 开发员工价值，弥补人员流程上的缺失 17 健全人员流程，保证人才有更好的发展 18 设计完善的战略流程，让员工做正确的事 19 重视运营流程，为实施人员指明工作路径 19 评估执行者能力，保证实现预期结果 19 根据企业自身情况，活学活用管理思想 20 雷厉风行，做好执行领头羊 20 执行者扮演好自己的角色，发展战略才能实现 20 一千遍空洞的口号，比不上一个具体的行动 21 在员工心里撒下信任的种子，推动其良性循环 22 果断把握住机遇，才能把团队引向光明之颠 22 把目标分解和细化，有效提高团队的工作效率 23 做老板，就要把执行力看做经营成败的关键 23 想要提高执行力，就要让合适的人做合适的事 24 令行禁止，提高团队的战斗力 25 不要拖延，现在、立刻、马上行动 25 执行讲业绩和结果，而不是借口和如果 25 不平凡与平凡之间，就差那么一点点 26 一勤天下无难事，一懒世间万事休 26 让“小宇宙”爆发，克服团队拖延症 26 抓住执行中的细节，提升总体业绩 27 二等员工等任务，一等员工找任务 28 事先做好计划和准备，执行效果更完美 28 第三维、资本运作——高效融资，助推企业腾飞 29 备受“钱荒”煎熬的中小企业 29 企业的裂变式增长离不开资本运作 29 中小企业和金融机构之间的鸿沟 30 经济发展需要健全有效的金融体系 30 国有企业与中小民营企业的地位差异 31 中小企业融资的软肋——信用 32 家中栽下梧桐树，引来资本金凤凰 32 融资是中小企业跨不过去的坎 33 债权融资：拿别人的钱为自己办事 33 股权融资：用企业的控制权换取资金 33 金融租赁：古老产业与现代金融的结合 34 员工持股制：增强企业员工的主人翁意识 34 贸易融资：中小企业的资本解困之道 35 VC和PE：风险投资与私募股权投资 36 已经到来的互联网融资新时代 36 打造企业在互联网时代的输血系统 36 众筹：众人拾柴火焰高的融资之道 37 众筹资金解决融资，共创资源容易做大 37 手把手教企业玩众筹 38 P2P：解决中小企业融资难的中坚力量 38 P2P，究竟是何方神圣 39 多种多样的P2P融资平台 39 第四维、营销管理——颠覆式思维，“卖”向成功 40 解决好人的问题，营销业绩更辉煌 40 营销管理的核心在于创造 40 注重管理力和领导力的双重修炼 41 营销管理要达成的四项目标 41 平衡、灵活地运用心术和治术 42 主观智慧扭转客观因素的不利 42 通过谋略和行动去造势营销 43 做好产品定位，产品才能打开市场 43 只要质量好，顾客自然会纷至沓来 44 多管齐下抓营销，实现利润多元化 44 延伸产品的市场，拓展销售的渠道 44 增加销售趣味性，让客户更易接受 45 企业要想长久发展，销售必须走出门 45 让顾客亲身体验，感受商品的美好 45 利用促销活跃市场，刺激顾客消费 46 广告做得与众不同，商品才能销得好 46 以网络为平台，灵活转变营销方式 47 重视营销培训，打造销售高手 47 下属正确认识销售，团队才能快速进步 47 制订特定培训计划，提高营销人员能力 48 做好新员工培训，让“雏鹰”展翅翱翔 48 让销售精英做管理，助其完成角色转变 49 有的放矢，老员工的培训不可忽视 50 销售培训虽然重要，但绝不能盲目 50 第五维、团队管理——实战全攻略，轻松带队伍 51 修炼自我，树立领袖形象 51 提升被追随的能力，成为杰出的将帅 51 空喊一千遍口号，比不上一个具体行动 52 独立判断和决断，不做唯唯诺诺的老好人 52 施展热情的魔力，展现领导者的魅力 53 运用管理“权杖”，发挥权力的效用 53 平衡宽与严的关系，确立领导的形象 54 用“强者”气质，打造铁血团队 54 从“心”入手，打造强大团队 55 促成团队融合，降低刺猬效应的不良影响 55 帮员工走出无助感阴影，扭转公司衰退局面 55 人心聚合在一起，团队就能像金刚石坚硬 56 发挥期望和赞美威力，让心理能量全面爆发 56 批评也是一门学问，超过限度反而物极必反 57 抑制妒忌心理蔓延，以免影响团队的团结 57 利用“留面子效应”，巧妙照顾员工的情绪 58 提升凝聚力，塑造团队精神 58 培养团队意识，让下属与企业同呼吸共命运 59 激活团队精神，为你的整个团队注入灵魂 59 依赖很好领导力，将优秀人才聚合起来 60 平息派系斗争，有效处理内部团体关系 60 运用沟通的方法，确保员工优选限度地合作 61 清除团队的害群之马，抑制负能量的传播 61 别让精英单打独斗，全力整合人才资源 62 "

    "企业目标是履行使命的全过程 只谈公司战略是不够的，须再加进供应链战略之后才够完整。 “目标”是路途中的标记或里程碑，可理解为路径地图。企业目标是履行使命的全过程，是一个全面的计划系统，又称战略规划或战略路径，是企业达成使命的方法、步骤和结果。 德鲁克说：“企业使命（目的）的基本定义必须转化为具体目标，否则这些定义仍然只是永远未实现的梦想、抱负及警语，而不会变为成就。”目标不是抽象概念，它们是行动的承诺，通过这些承诺以实现企业的使命；它们是企业绩效的评量标准。换句话说，目标是企业的战略路径。总之，目标是一个系统，包括营销目标、创新目标、资源目标（人力、资本、实体）、生产力目标、社会责任目标、利润目标等8个方面。所以说目标是企业战略的一个“代名词”。 目标管理经常被误解为“数字化目标”和考绩制度。爱德华兹？戴明认为，这对企业的管理实务贻害匪浅。因为，企业是一个系统，如果这个系统是稳定的，则根本不可能达成超出系统上限的数字化目标。专享的方法是改善系统，使得新的系统上限在目标值之上。 阿波罗登月计划的目标系统如下： 1961年，宇航员进入外太空。 1962~1963年，宇航员环绕地球三圈。 1964年，拍摄了近距离的月球表面照片。 1965年，美国宇航员在太空漫步。 1966年，无人登陆器在月球表面降落。 1966年，两艘飞船成功实现外太空会合。 1968年，成功绕月球飞行一周。 1969年，人类首次登陆月球。 企业目标系统的顺利达成和逐步实现是背后企业价值网络强力支撑和有效运作的结果。企业的价值网络也就是企业的商业模式。 案例：IBM以EBO发展新事业 IBM发展出一套旨在孕育“新兴商业机会”（EBO）的新管理流程。从2000年开展的EBO流程快速演变为一套IBM上下通行的严整制度，用来找出突破性新技术、产业趋势和新市场，并把它们变成价值达十亿美元的新事业。在该计划的头5年，IBM展开了25项新事业。其中3项成果不如预期，铩羽而归；其余22项截至2005年年底，创造了150亿美元的年收入，如普适计算、开放源代码等。 郭士纳任命资历长达32年的IBM老将汤普森升任副董事长，并担任EBO的总指挥官。2002年9月，汤普森退休，由战略长哈罗尔德接任，直属IBM优选权力中心，其中包括新任董事长彭明盛。汤普森和哈兰德费尽心思招募了一些IBM的“黑马”人才来领导EBO。 EBO小组会定期与IBM的研发主管及掌管IBM重要部门的管理团队对话。它也帮助IBM的销售团队主动与占业界龙头地位的客户对话，以求找出该产业中能打开新商机的不连续发展。论坛每年都酝酿出数百个新事业构想，然后再交由EBO小组进行筛选。一项新事业机会必须有创造10亿美元年收入的潜力，才能入选为EBO。 如果IBM的EBO想要击倒多如过江之鲫的竞争对手，就必须借助于IBM主要事业部门现成的客户关系、已开发的事业能力和很好技术。哈罗尔德的团队设计了一种混合架构，让EBO的企业战略部门和“领养”部门共同承担该EBO的成败。就是说，把各个EBO分派给在资源和能力上对该EBO最能有所贡献的事业单位。该“领养”部门的高阶主管仿佛是EBO的代理父母，将资源分配给EBO，并确保它在起起伏伏的预算周期中能上轨道。EBO团队归属于这个“领养”部门，而不是隶属总部，以方便EBO团队接触分支机构里的事业技能。 等到EBO渐具规模，就根据“导入设计”（即客户正式采用的新产品或服务）和新订单数量设立阶段目标。IBM随时都有十来个EBO在进行。尽管这些EBO散布在IBM各处，却受到哈罗尔德团队的密切关注。哈罗尔德每个月都针对每项EBO召开检讨会议，并要求该EBO领导者和一名“领养”部门的优选主管列席。每项新EBO展开时，公司会投注一笔资金，通常是数百万美元。随着事业渐趋成熟，“领养”部门所承担的资金比例也会越来越高。如此一来，EBO就能同时享有双边来的好处：一方面，它们能免于IBM其他部门追求短期获利的压力；另一方面，由于它们根植于IBM的重要营运部门，因此能利用事业单位里的重要资源。 IBM在成长方面下的功夫已经开始改变公司管理的DNA。 案例：杰克？韦尔奇制定战略的五张投影片 1．投影片一 （1）不管规模大或小，是新加入者或老面孔，谁是这项业务的竞争者？ （2）各家竞争者在全球和各个市场的占有率如何？我们能从哪里切入？ （3）这项业务的特性是什么？属于商品化、高价值型或者介于两者之间？产品的生命周期是长或短？处于成长曲线的哪个阶段？获利动因（Driver）是什么？ （4）每家竞争者的优势或劣势是什么？它们的产品如何？每家的研发经费各是多少？每家的业务人力有多少？各家企业文化的绩效导向程度如何？ （5）谁是这项业务的主要顾客？他们如何购买？ 2．投影片二 （1）近一年来，每家竞争者都做了哪些事情而改变了竞争局势？ （2）是否有任何竞争者推出改变局势的新产品、新技术或者新渠道？ （3）是否有新加入的竞争者？一年来它们都做了什么？ 3．投影片三 （1）近一年来，你做的哪些事改变了局势？ （2）你是否收购了一家公司，推出了一种新产品，挖来同业竞争者的业务能手，或者取得一家新创公司的新技术授权？ （3）你是否失去了曾经拥有的竞争优势，如一位业务能手、一种特殊产品、一项专属技术？ 4．投影片四 （1）未来一年，你最害怕的是什么？也就是说，同业竞争者可能痛击你的一两件事情是什么？ （2）同业竞争者可能推出哪些新产品或新技术，而改变竞争局势？ （3）什么样的并购会击倒你？ 5．投影片五 （1）你如何改变赛局？是收购另一家公司，或是推出新产品，还是全球化？ （2）你如何提高顾客对你的忠诚度，不但高于以往，也高于其他对手？ 制定战略等于建构商业模式 战略与商业模式是你中有我、我中有你的关系。狭义上说，商业模式是战略的组成部分，是战略规划，是战略的落地执行；广义上说，商业模式即战略，战略即商业模式。制定企业战略，是发现商机（愿景），建构商业模式的过程。 "