白鲸战略:细微之道

"1.第一次看到这本书稿时，我为作者具有如此庞杂的知识储备感到吃惊。书中用例300余个，涉及古今中外、历史文化、企业经营故事的方方面面，看似杂乱，但均围绕这企业经营的话题，读起来常常有醍醐灌顶之感。 2.这本书具有一定的战略高度，适合有一定管理经验的企业人士阅读。 3.很认同作者强调的这句话：企业家如果失去了初心，企业战略就会失去根本。 4.书中描绘，企业家的成功有3层境界： （1）攻入无人区，达到已知的边界，独上高楼，望尽天涯路； （2）走出无人区，获得新认知，衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴； （3）天天无人区，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。 华为公司就是这样一家企业。"

本书反思了西方和日本的企业战略代表流派（钱德勒、安索夫、亨德森、詹姆斯?麦肯锡、科特勒、威廉?贝恩、特劳特、大前研一）的战略理论，结合中国企业实际，系统深入地研究了中国企业发展过程中的战略管理短板，总结提炼出中国原创的战略方法论体系。本书认为战略的本质是认知，包括对历史、当代和未来的认知与洞见，并体现于细微之处。战略工程是将战略认知通过结构分解和流程落地，最终完成战略目标，创造企业价值的过程。全书分为六章，用例约300个，包括历史文化、中外哲学思想、科技发展、企业管理等精彩案例；并保持与时代经济热点、人工智能、物联网发展大潮的紧密结合。

陈晓贫 ？《中国制造：使命分担构筑中国制造软实力》的作者，华为公司前高管，首批专家。京京网盈（北京）管理顾问有限公司创始人，长期从事企业战略、管理研究与咨询。

第一章?初心＜br/＞＜br/＞第一节?一念之间? ＜br/＞第二节?天时地利? ＜br/＞第三节?做事做人? ＜br/＞第四节  越来越好?＜br/＞第五节  铸造品牌? ＜br/＞＜br/＞第二章?余地＜br/＞＜br/＞第一节?时间纵深? ＜br/＞第二节?不熟不做? ＜br/＞第三节?理解产权? ＜br/＞第四节?学会说话? ＜br/＞第五节?相信使命?? ＜br/＞＜br/＞第三章?与狼共舞＜br/＞＜br/＞第一节?失控? ＜br/＞第二节?知己? ＜br/＞第三节?知彼?＜br/＞第四节?随机? ＜br/＞第五节?共和??＜br/＞＜br/＞第四章?一技之禅＜br/＞＜br/＞第一节?专心致志＜br/＞第二节?吐故纳新?＜br/＞第三节?匠心善作? ＜br/＞第四节?知行合一? ＜br/＞第五节?大美无言? ＜br/＞＜br/＞第五章?战略赢家＜br/＞＜br/＞第一节?规则?＜br/＞第二节?取胜? ＜br/＞第三节?善败? ＜br/＞第四节?守拙? ＜br/＞第五节?迁徙? ＜br/＞＜br/＞第六章?纯粹＜br/＞＜br/＞第一节?认知? ＜br/＞第二节?信任? ＜br/＞第三节?结构? ＜br/＞第四节?增长? ＜br/＞第五节?利润?＜br/＞＜br/＞后记＜br/＞参考资料? ＜br/＞

    "五、自律：无他无我 企业到巅峰处，如在无人区。时时拷问企业家的，是3个基本问题： （1）无人区怎样生存； （2）怎样走出无人区； （3）自己的心是否进入了无人区。 第一条是应对不确定性的问题，第二条是认知的问题，第三条是自我管理的问题。 在2016年召开的全国科技创新大会上，任正非首次向外界坦诚华为站上世界之巅的心情：“华为已感到前途茫茫、找不到方向，华为已前进在迷航中”“华为逐渐攻入无人区”。他说： “随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，面对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途迷茫，找不到方向，华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。” 尽管华为每年对于“攻击城墙口”的“炮弹”投入是200亿~300亿美元，华为2015年的研发投入达596亿元人民币，占销售收入的比例为15.1%；过去10年，累计研发投入超过2400亿元人民币。但任正非仍然说，华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，还没有真正进入基础理论研究。 作为中国很优秀的企业家，任正非内心优选的恐惧或许是远离人群和无法准确定义敌人，而孤独可能导致误判一个崭新的时代。 1.无人区是企业优选的十字路口 以华为为例，在2016年，公司就已经意识到十字路口的3个重大挑战： （1）国际市场环境有可能伴随着中国的复杂国际关系大环境发生逆转； （2）信息时代周期性带来的发展动力下降，这里面包括香农和摩尔定律瓶颈的问题； （3）智能时代对组织再造的重大挑战，工业化和信息化时期快速成长起来的华为可能面临着人员过剩的问题。 而在华为传统的管道战略上，公司也发现十字路口的另外两个重大威胁： （1）内容欠缺会让华为在未来3 ～ 5年设备增长达到很好之后受到内容垄断者的猛烈攻击； （2）数据欠缺会让华为在快速发展中出现价值管道化现象，失去用户黏性，以及失去在智能时代的巨人资格，就像中国移动历史性地被微信边缘化。 这5个挑战和威胁不能单纯归结为“不确定性”的问题，而首要的是“自律”问题，自律的首要目标是生存。 所以在2018年，华为把“生存是大力度优惠目标”修改成为“生存不仅是大力度优惠目标，也是优选目标”。 华为历史上一共有3次战略转型，第1次是起步期实施的“农村包围城市”战略；第2次是1998年启动的“国际化和全球化”战略；第3次是2012年启动的“由运营商BG（Business Group）向三个BG转型”的战略。3次转型都取得了成功，但这3次都是行业带着华为跑，公司只是跟随者。 这一次，从2016年开始，进入无人区，华为要自己带着自己跑，甚至要带着行业一起跑，就进入了优选的十字路口。 2.无人区优选的企业特征是熵增 熵增，直白地说，就是官僚主义严重，内部沟通成本、制度成本飙升。表现为3大特征： （1）“以领导为中心”胜过了“以客户为中心”； （2）“以汇报为导向”胜过了“以结果为导向”； （3）“以规模排名为中心”胜过了“以利润效益为中心”。 这3个特征，在企业内部具体体现在投资、行政、基建、财务、人力资源、流程、会议、外部宣传等非核心业务的扩张和铺张浪费之上；在企业外部则集中体现在客户服务之上。 概括地说即为“优选的敌人是自己”。任正非说： “华为优选的敌人就是自己，是自己偏离了客户的需要和科技变化的趋势。”任正非表示，对数字的过度崇拜、对成本的过度控制、对企业集团规模的过度追求、对创造力的遏制、管理的过度使一批美国大企业遭遇困境。华为要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，要以客户为中心，实现跨领域、跨部门的流程集成和贯通。” 3.许多企业早已深陷无人区 企业在无人区面临的优选的困难是认知的困难。这种认知的困难，是全方位认知的困难，从哲学方法、基础理论、市场到产业周期、国家和国际政治经济环境，皆有困难；这种认知的困难，体现为原来传统有效的战略方法“不灵了”，定位理论、竞争理论、营销理论……都不灵了；这种认知的困难，体现为自下而上逐级倍增的焦虑，到优选决策者那里，体现为焦虑的孤独，恰如陈子昂所写的： 念天地之悠悠，独怆然而涕下。 注意华为的措辞——“我们终于攻入了无人区”。什么意思呢？过去不在无人区，认知没有困难，只要专心做事，做好自己就可以。现在“攻入了无人区”，进入了未知领域。 华为是在什么时候“攻入无人区”的呢？大约在年销售收入4000亿元人民币之时。 由于行业的不同，不同企业面对的无人区是不一样的，如下图所示。 古希腊学者芝诺说：人的知识就好比一个圆圈，圆圈里面是已知的，圆圈外面是未知的。你知道得越多，圆圈也就越大，你不知道的也就越多。 如果一家企业一直存在认知困难，不了解行业的发展规律，不了解市场，它事实上处于“无人区”之中。若它遇到的这些认知困难，它的竞争对手却早已一目了然，那么它将在竞争当中处于劣势。当它还在艰难跋涉之时，竞争对手可能正行驶在高速公路之上。 所以我们往往看到，许多企业一旦“战略认知”取得了突破，就会迅速焕发活力，原来的懒散、消极、内耗等熵增特征迅速减少，企业会进入快速增长的通道。"