最好的管理是相互成就:激发组织活力的沟通技巧与领导力

1）让企业与个人、个人与个人获得相互成就这一理想关系的沟通技巧圣经。 2）一个在移动互联与智能时代背景下发挥领导力，实现集思广益，群策群力的撒手锏武器。 3）一本极易上手，融理论、案例与实践练习为一书的未来组织管理奠基作。 4）在充满不确定性的时代，领导者更应懂得倾听，“问对的问题”，为管理赋能，共生成长。 5）日本很好商学院超人气核心课程——建导技巧教科书引进出版，管理畅销书《逻辑思维》姊妹篇。 6）GLOBIS商业模式之一，顾彼思商学院人气教授吉田素文作品。 7）不仅是一门企业管理学问，更是一种综合了各种思考与沟通能力并需付诸于实践的生活技巧。

传统的管理思维定式是管控，是向下管理、向上负责。现如今，市场和技术的变化靠前，要求企业必须提升决策和执行的速度。为了应对这些变化，提高一线员工独立思考并有计划地采取行动，蜕变为思考型组织已成为大多数企业最为紧要的课题。而能够引领这场变革的，正是“建导型领导者”。他们通过引导让员工想其所想，通过让员工投入优选的思考，激发员工的智慧与热情。此外，“建导型领导者”能够正确认识“何为理想讨论”，并会为其倾注热情，同时还具备与之相匹配的思考和沟通能力。本书将会针对未来组织所需的“建导型领导者”的沟通技巧及其背后所隐藏的思考能力，以及所应具备的基本姿态进行详细地阐述。希望通过本书，能够让更多的人实现获得相互成就的理想关系。

[作者] [日]吉田素文 GLOBIS商学院高级教授，GLOBIS商业模式之一。 主要教授方向为经营的全局观和企业未来方向制定。现主要为500强董事级高管做辅导，担任数家企业的经营顾问，引领企业进行变革。为丰田担任了十几年的顾问，为Pegatron（原华硕）、岛津制作所培养了大量高管人才，在材料、零部件、工业设备、时尚、饮料、服务、贸易等有超过100个以上的项目经验。《价值思考》《经营战略》《组织战略》《批判性创造性思维》等大量GLOBIS核心课程的开发者，著有《facilitation的教科书》《Presentation的技术》。 [译者] 陈 昭 目前就职于顾彼思（上海）企业管理咨询有限公司，负责客户咨询、运营管理等工作。

目录 序言 前言 建导技巧——变革领导者的核心技能 建导技巧让领导力更加具体 建导技巧打造“认同感” 建导技巧的两大难点 推动参加者达成共识的技巧——掌握“筹备”与“建导” PartI 筹备——设计讨论的理想状态 Chapter01 抓住讨论的主脉络 “筹备”的必要性 何为“筹备”讨论？ 明确讨论的“起点”与“终点” 按照达成共识的步骤，探寻起点和终点 预设参加者的情况，设定起点和终点 Chapter02 充分理解参加者的情况 是否能够深入理解参加者将决定成败 准确把握参加者的“认知水平” 预测参加者的“意见、态度” 掌握参加者的特点及相互关系 Chapter03 针对应讨论的论点进行发散、聚焦、深入 “筹备”的核心——具体把握论点 什么是“论点”？ 把控“论点”的难度 把握论点的步骤——发散→聚焦→深入 发散论点 聚焦论点 深入论点 Chapter04 按照达成共识的步骤及问题解决的步骤实施建导 问题解决的步骤 PartⅡ 建导——激活讨论、引导思考 Chapter05 引出发言、理解发言 掌握运筹帷幄的“建导”技巧 建导的基本流程①引出发言 建导的基本流程②理解并共享发言内容 Chapter06 深入理解发言 比任何人都要更加深入的理解他人发言 为了充分理解发言所需关注的内容 Chapter07 控制讨论方向、引导讨论结论 朝着应有的方向引导讨论 控制讨论的四大方向 Chapter08 冲突管理 处理意见冲突 处理意见冲突背后的认知与情感 故意放任“冲突”，并加以控制 Chapter09 动之以情 感情的重要性 打造“自由、活跃、安心”的讨论氛围 处理针对内容的感情 关注“针对与会成员、集体所产生的感情” Chapter10 建导技巧即为“合气道”

    建导技巧 ——变革领导者的核心技能 “我认为我们部门的业绩一定可以实现V型反转。为此我需要在座每一个人的力量。首先我们要实现的是扩大顾客基础以及提高顾客满意度。具体来说，首先要根据顾客类型，打造一个比现在价格更低的简易版服务，以此来增加顾客数量，扩大顾客基础。此外，针对大客户，通过深入定制化来开发并提供更具高附加价值的服务……”。为了让长年业绩止步不前的X部门获得重生，被任命为部门之长的我在刚刚就任之后，就慷慨激昂地对100名部门员工说了此番讲话。 我手头上已经有了基于缜密分析而设计的部门重建方案。接下来只需要员工们拿出干劲就可以了……。作为新任领导者，我认为最重要的就是要向员工们展示明确的愿景，并得到员工们的切实理解，因此在员工说明会后，我还积极地在部门会议中与管理者们进行沟通，并经常身赴第一线向员工们传递自己的想法。 然而过了一段时间，业绩却并没有发生巨大的改变。在基于新战略打造全新服务的同时，还要持续提供已有的服务，而大多数的员工还是会将以往的服务按照以往的方式为客户提案。虽然按照要求也对全新服务进行了提案，但都以“顾客说还是以往的服务更好……”而不了了之。当我给出“尽量以我们的全新服务为顾客提案”的指示后，一些明显不适合全新服务的顾客却也收到了提案，甚至产生了一系列的麻烦。 P2 因此，我又告知员工们“要根据顾客的具体情况进行提案”。此时一线员工又因“针对此类顾客要怎么办才好？”而疑问重重，进而一一向上司进行确认。而他们的上司在做判断时，大多数情况下又会来请示我的意见，为了对应此类问题，不得不花费了我大量的时间和精力。正因如此，根本没有足够的精力倾注到本应由我主导推进的高附加值服务开发项目。 一定要想办法解决这个问题才行。正当我这样想时，我获得了一次参加由人事部企划的“领导者培训”的机会。在培训项目中，学习了关于“教练技术”的内容，这让我意识到了“倾听他人发言”的重要性。我觉得“也许到目前为止我都是将自己的想法强加于人了”。于是，我再一次和员工们进行了沟通。“你们对现如今的情况是怎么想的？请一定自由地发表意见”，我提问后等待着大家的回答。但是，大家却反应平平。他们说道，“按照领导想的方向去做不是蛮好吗？”、“如果能够给我们具体的指示，我们一定会照做的”……。我又一次陷入了烦恼之中。 Q ·为了提高员工的热情、激发员工的智慧、驱动员工有效行动，什么是不可或缺的？ ·建导技巧是什么？是为了谁而存在，又是一项怎样的技巧？ ·在发挥建导技巧的讨论现场中，容易陷入哪些陷阱？如何才能超越这些壁垒？ 建导技巧让领导力更加具体 大家如何看待“领导力”这一说法？“她的领导力非常很好”、“自己还没能充分发挥领导力”等等，对于大多数商务人士来说，领导力与我们近在咫尺，也特别受到大家的关注。尤其是对于一些抱着宏伟志向的商务人士来说，谁都“希望能够发挥领导力”、“希望提高自身的领导水平”。 P3 而大家又是如何看待“建导技巧”的呢？听到这一词汇，大多数人都会联想到“会议”吧。而对于“会议”，大多数人都会感到不满或认为其存在问题吧。不知道为何而开的会议、花费大量时间却没有任何结论的会议、由权威人士主持而其他人不敢发言的会议……。想必大家经常会感到与其参加这种会议，还不如早点回去做自己的工作。 但是，即使大家觉得有问题，即使期待“谁能够来好好主持会议就好了”，但却很少有人能够自发付诸于行动。其结果造成“建导技巧”离我们很远，而自己能够掌握这项技能的人更是少之又少。 晋升成为管理者时，主持会议或组织召开会议的工作日益增多，这时才开始烦恼如何高效运营会议。征求参加者的意见时大家闭口不谈。而一旦自己引领会议进程时，又会遭到“方式过于强硬”的反对。公司上层或喜欢发表意见的人讨论着与会议主题接近不同的话题，而使得讨论变得十分混乱，会议始终无法朝着预想的方向进展。正因如此，希望了解并进一步学习“建导技巧”的人越来越多。 我们常会看到这样的定义：“建导技巧是在持有中立公正的立场下……”。而大多数参加会议的商务人士很少能够持有绝对中立公正的立场，因此很多人会认为建导技巧是“与自己无关，为特定人群而存在的技能”。渐渐地，比起对“领导力”的高度重视，“建导技巧”迟迟处于被忽视的地位。 这一局面让人感到十分遗憾。因为建导技巧是一个十分强有力的武器，它可以激发员工及相关人员的智慧及热情、并能促进理解实现认同，与此同时在培养员工能力的过程中还是一项最重要的沟通技巧。