赋能型组织:未来组织不是管理,而是赋能

过去的200年里，组织创新经历了三次革命，即工业革命带来的技术创新、生产力革命带来的科学创新以及管理革命带来的知识创新，而组织的功能重心也从管理转向激励。 赋能这个词用在管理学中，是指是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，很大限度发挥个人才智和潜能。 本书从赋能组织的基本概念引入，重点讲述了赋能组织的权力分配、HR管理、领导力、赋能型组织、赋能型团队、赋能型员工，用通俗易懂的语言进行阐述，易于理解和学习。 在所有的管理创新中，重点还是赋能型组织变革与人才机制创新，赋能型组织是时代赋予的组织形式，认真学习并加以实践，定然能给企业带来益处。

上古智慧文化发展有限公司 创始人 董事长不错靠前商务策划师、不错靠前财务管理师、中国十大策划专家、重庆十大区域杰出经济人物，曾任职杂志社策划总监、编辑，世界500强跨国企业高管。长期致力于企业文化、企业变革和企业战略研究;对企业顶层设计、企业赋能组织设计、企业运维系统设计具有丰富实战经验，长期为多家企业提供战略顾问服务。

章 企业组织从管理型组织到赋能型组织
企业管理两大核心命题：组织变革和人才创新
组织管理赋能必做之事：构建日常管理体系
以变应变：重塑赋能型组织，打造赋能型平台
赋能组织管理模式的关键词――赋能
第二章 重新分配权力的赋能组织管理模式
赋能型组织下新的权力结构和价值观
建立使命驱动、开放透明的语言体系和文化
分散或减弱传统管理者权力，把权力赋予更多的人
及时更新组织结构和岗位，动态迭代，明确职责
建立T型、斜杠型等新的员工能力发展路径
引导员工成为工作的主人、岗位的监护人
第三章 新时代企业HR管理的核心：聚焦如何服务和赋能员工
人力资源管理转变的时代背景
HR应该成为组织的“赋能者”
老板和HR如何服务和赋能员工
赋能员工的实现路径――敏捷迭代
第四章 做一个掌握赋能领导力的领导者
赋能领导力理念关键词：成长、授权、成就、套路、迭代
赋能领导者三大业务关键：业务设计、引领变革、解决问题
赋能领导者最重要的工作：化解冲突、教练下属、团队学习
赋能领导者三大管理要务：管好自己、对内管理、对外管理
赋能领导者推荐的能力：抓业务、带队伍、自我发展、体系化
第五章 打造企业赋能型组织
赋能型组织及其三个重要的架构特征
组织赋能的原点――人才盘点
提高“组织知识资产”管理水平，夯实赋能基础
推动员工成为自我驱动型的员工
建立“赋能机制”――岗位培训
建立炮火驰援机制――跨部门跨岗位的协同
第六章 如何让企业组织赋能？
组织管理：构建全新的劳动关系
高效团队：打造高效协作、信息共享的团队
员工能力：培养员工更加多元化的能力
信任网络：拥有良好的信任机制
自主创新：挖掘员工潜在创新能力
第七章 团队管理精髓，是赋能而不是管控或激励
管理跟赋能有什么不同？
激励和赋能有什么差别？
赋能，打造超强团队的秘诀
打造赋能团队的六个问题
如何给自己的团队“赋能”？
第八章 新企业领导经济时代的“赋能型”员工管理模式
新企业领导经济下的新生代员工特点
新企业领导经济时代的员工管理特点
新企业领导经济时代管理者的职责
新企业领导经济时代留人的完胜三招
员工赋能的“方法论”与“雷区”
第九章 可以借鉴的赋能型组织实例
韩都衣舍的赋能型小组制
华为铁三角的一线共同作战单元
红领集团的源点组织论
海尔集团的指数型组织
小米的平台型+生态型组织
京东的三维组织结构
平安集团打造战略赋能型金融科技公司
后记

    企业管理两大核心命题：组织变革和人才创新
     在所有的管理创新中，重点还是组织变革和人才机制创新。离开了创新的组织模式、组织机制，即使看到了未来的发展方向，即使想出了更好的战略构想，很终也可能由于组织能力的薄弱而影响到企业战略的实现。
     能否成为“三好企业”（好人、好产品、好管理），能否潜下心来为客户创造价值，为客户提供好的产品与服务，将是决定企业能否成长的很核心命题。而要想突破性地解决这个问题，很重要的还是组织的变革和人才机制的创新。为什么这样说？有两方面原因：
     一、人的因素
     客户和人才需求的变化倒逼组织进行变革与创新，组织必须以客户为中心，不断激活自身，将企业中“人”的价值体现出来，并使“人”的创造力得到释放。具体来说，“人的因素”主要体现在以下几个方面：
     1、客户需求的变化。客户需求的变化促使企业、组织必须进行变革。具体来说，客户需求的变化主要体现在：
     （1）客户需求的层次逐渐提高，不再沉浸于产品的使用价值，更加关注体验价值；不再追求低质低价，转而青睐高质优价。为了满足这个需要，企业必须确立自己的使命感和社会责任感，提高创新意识，更要提高人员的综合素养，将人才活力激发出来。
     （2）客户需求变化加速，呈现出个性化和多样化的特点。要求企业的管理程序要更少、结构要更扁平、决策链条要更短、责任要更下沉、权利要更下放、员工自主性要更强。总之，为了快速响应客户的这一需求，组织要变得更简单、敏捷，能快速感知客户需求，合理配置资源以满足客户的需求。
     （3）客户主权意识崛起，要求更多的知情权与参与权。随着互联网和移动互联网的发展，信息已经从不对称走向相对对称，组织要更加开放、更加透明，组织边界要更宽甚至破界；同时，还要实现信息的对称，让客户参与到生产决策中来。
     （4）客户价值诉求不再是简单、单一的功能。过去企业满足的是客户的功能性价值，现在则是一体化的体验价值和整体的价值诉求，组织要打破基于严格分工的功能式组织结构，将内外资源整合到一起，创新客户价值，重构客户价值。为了满足客户一体化的价值诉求，企业要整合资源，打造平台化组织，构建新的组织生态。
     2、人才的变化。人才的变化主要体现在以下几个方面：
     （1）知识型员工成了企业价值创造的主体，拥有了更多剩余价值索取权和话语权。这就对组织的治理提出了全新要求。为什么要提出“人力资本创新驱动阶段”这一概念？因为人力资本和货币资本已经真正进入到了相互雇佣的共治时代。
     （2）个体力量的崛起改变了组织和个人的关系。在互联网时代，通过创新，小人物也可以成就大事业，小能量也能够聚集起大能量场，因此组织想要去中心化、去威权化，想要实现责任下沉、权力下放，就要尊重个体的力量，激发个人的创造潜能；要将组织与个人的关系从雇佣关系变为相互雇佣、共创共担共享的合伙人关系。
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