绩效设计:万众创业时代绩效架构与管理

本书作者提出“绩效管理三重境界”，此观点是对其他人的创新观点、概念和理论的梳理，旨在消除管理领域的创新泡沫，还原绩效管理的真相。本书以三重境界为主线。第一重境界是优术境界，关注的是绩效循环，重点解析关键技术问题；第二重境界是明道境界，关注的是绩效绳子，重点解析绩效管理与企业运营的深层连接与作用机理；第三重境界是取势境界，关注的是绩效彩绳，重点解析战略与绩效绳子的关系以及战略思维的搭建。通过本书，能让企业家和管理者们跳出绩效管理专业概念和理论工具的藩篱，建立基于企业战略和整体运营的绩效管理系统思维架构，推动创业企业快速成长，开辟战略新篇章。

韩铁檩，又名韩铁林，有名管理咨询专家，和君智道商学创始人，企业成长拐点理论创立者，北京和君创业管理咨询集团资深合伙人、副总裁，国际注册管理咨询师（CMC）、北京大学MBA。《中欧商业评论》《管理学家》等杂志专栏撰稿人。清华、北大、浙大等十余所高校商学院特聘讲师。具有十年管理实践、二十余年商业观察、上百家企业管理咨询经验。
服务过的部分企业：中石油、大唐电力集团、中国风电集团、北京城建集团、徐工科技、首旅股份、中南控股集团、深圳旅游集团……
主要成果：专著《拐对了，你就赢了：商业生态下的企业经营本质》；联合著作《高手身影》；在《中欧商业评论》《管理学家》等期刊发表十余篇文章。

前言  创业企业的绩效之痛第1章  创业企业常见的绩效陷阱0011. 被员工误解为扣工资0022. 为发奖金、涨工资找依据0023. 把考核当作权杖0034. 挑“软柿子捏”，考下不考上0035. 以结果论英雄0046. 考核周期一刀切0047. 职能部门压力小，得分高0058. 用强制分布来营造公平假象0059. 考核结果不反馈沟通00610. 采用360度考核提高准确性00611. 人力资源部门唱独角戏00712. 直线经理认为绩效考核是一种负担007第2章  创业企业需要打通绩效三重境界009一、“优术”解决技术问题0101. 如何设计考核指标0102. 如何设计考核关系0103. 如何设计考核周期0114. 如何让考核结果更加合理0115. 如何应用考核结果011二、“明道”解决体系问题0121. 如何制定合理目标0132. 如何让各级员工负起责任0133. 如何合理地配置资源0144. 如何激发员工的动力0145. 如何优化人才0146. 如何提高组织绩效015三、“取势”解决方向问题0161. 如何正确认识战略0162. 如何解读战略0173. 如何创新战略017第3章  如何打通优术境界019一、如何设计考核指标0201. 指标设计典型方法0202. 指标设计方法的区别027二、如何设计考核关系0301. 个人考核的五种基本关系0302. 设计个人考核关系的原则0333. 组织考核与个人考核的区别0354. 组织考核的基本关系036三、如何设计考核周期038四、如何正确运用强制分布041五、如何应用考核结果0441. 激励要素0442. 挂钩类型0493. 把握平衡051六、如何考核研发创意类员工0531. 个人考核常规化0542. 项目考核动态化0553. 项目考核为主，个人考核为辅0564. 考核结果应用及激励特点057七、如何考核职能管理类员工0581. 考核指标的三个层次0582. 不同层次指标的考核周期0603. 考核结果应用及激励特点061八、直线经理在绩效管理中的职责061九、绩效管理应坚持的理念底线0641. 该不该根据考核结果扣工资0642. 该不该以结果论英雄0643. 如何避免绩效反馈的尴尬0654. 绩效考核应该从哪个层级入手0655. 如何让直线经理支持绩效考核065十、绩效管理的创新与回归0671. 指标设计0682. 考核关系0683. 考核周期0694. 考核结果应用069第4章  如何打通明道境界071一、绩效循环为什么会失效0721. 绳子实验0722. 运营中的“绳子”是什么0733. 拉绳子与推绳子0764. 绩效绳子的隐形与显化0775. 绩效循环与绩效绳子的对比0786. 绩效绳子的脱节079二、如何将战略转化为目标0801. 什么是指标脱节0802. 战略如何转化为指标0803. 什么是指标值脱节0854. 如何确定指标值086三、如何将责任落实到位0881. 责任脱节的五种原因0882. 如何落实责任092四、如何将目标转化为计划0961. 三种做法导致计划脱节0962. 如何制定计划098五、如何通过预算实现资源的有效配置1021. 预算脱节的原因1022. 如何制定预算104六、如何提升激励效果1071. 激励脱节的两种表现1082. 如何提升激励效果109七、如何实现人才匹配1151. 人才脱节的三种表现形式1152. 如何实现人才匹配117八、知识经济时代的绩效绳子121第5章  如何打通取势境界129一、战略是如何将绩效绳子变成绩效彩绳的1301. 战略对责任的影响1312. 战略对激励的影响1343. 战略对人才的影响1374. 战略是绩效彩绳的调色板139二、建立基本的战略认知1401. 战略是判断对错的标尺和优选的公理1402. 战略本身没有对错，只有高下142三、如何解读企业战略1451. 解读战略的四个典型工具1452. 战略解读工具的本质区别154四、如何培养战略创新思维1551. 产业思维1562. 差异化思维1663. 互联网思维173后记：精髓在于回归本质183

    创业企业在绩效管理中的痛点，体现在推行绩效管理过程中掉进的陷阱。有的企业在陷阱中挣扎着爬出来，跌跌撞撞地走向下一个陷阱；有的企业在陷阱中被困住，始终找不到方法出来。我将一些典型陷阱逐一梳理出来，便于创业企业的企业家和管理者做直观的对照和自检。
     1.被员工误解为扣工资
     一些企业在设计绩效管理方案时，将员工的工资结构进行拆分，按照一定百分比划分出一部分作为绩效工资，员工绩效考核结果的高低，直接影响着员工所能得到的绩效工资的多少。比如：某员工月薪1万元，其中20%为绩效工资，即2000元为其月度绩效工资。当该员工绩效考核得分为100分时，他能得到的月度绩效工资为2000元；当该员工绩效考核得分为80分时，他能得到的月度绩效工资为2000×80%=1600元。
     从企业角度，这种设计的目的很清晰，规则也很合理。但从员工的角度来看，他们会认为企业从自己的工资中扣除了一部分，作为绩效工资，自己即使做到优选，也不过是把自己该拿的工资拿到手了而已，一旦稍有闪失，自己就无法拿到足额工资。所以他们认为企业推行绩效考核，就是克扣员工工资的一个理由。
     2.为发奖金、涨工资找依据
     根据员工的绩效考核结果，按照一定的规则来计发奖金或者调薪，本是无可厚非的。但有的企业把这个逻辑颠倒过来，在考虑发放奖金的时候，已经决定好了给每个人发放多少，但是担心直接发下去会让员工有意见，尤其是奖金少的员工会不服气。为了避免这种情况出现，管理者就让人力资源部门组织一次绩效考核，根据预判给打算多发奖金的员工评分高一些，少发奖金的员工评分低一些，这样考核结果统计出来后，自然就符合了管理者的预想。
     还有的企业，只有在决定给某位员工涨工资的时候，才安排人力资源部门对该员工做一次绩效考核，其实考核结果可想而知，这只不过是为了让涨工资看起来更加公平合理而已。
     3.把考核当作权杖
     企业在推行绩效管理时，经常会遭到各部门管理者的抵触，但也有一部分管理者，非常欢迎绩效考核。他们认为，如果没有绩效考核，员工可能就不听指挥，消极怠工；而有了绩效考核，管理者可以通过考核打分来约束员工，迫使员工服从指挥。他们将绩效考核当作了管控员工的权杖。
     4.挑“软柿子捏”，考下不考上
     “先易后难”是很多企业推行绩效管理的做法，他们选择从基层员工开始启动。一是基层员工的职责比较具体，容易确定考核指标；二是基层员工“位卑言轻”，很少“反抗”。如果从基层员工启动之后，逐步将考核范围扩展到中层、高层，也算是合理的推进过程。但是，一些企业启动绩效管理后，就停留在了基层员工层面，结果形成“刑不上大夫”的局面，管理者只考核下属，而自己却不会被考核。
     5.以结果论英雄 很多管理者认同“以结果论英雄”的观点，他们让员工读《把信送给加西亚》之类的书，倡导员工拿结果说话。很多畅销书籍和管理培训，也都赞同并宣扬这种观点。为什么这种观点盛行？因为它精准地满足了企业家或管理者的心理诉求，他们只关心结果，不关心过程。
     但是绩效管理恰恰重视对过程的管理，通过对过程的有效调节，来保障绩效结果的实现。以结果论英雄，会抹杀很多有价值的贡献，甚至扼制创新。比如技术研发人员，工作具有很强的不确定性，很多成果是在一次次的试错并修正的过程中才得以实现的。如果一味地强调“以结果论英雄”，就意味着那些试错的研发人员的绩效结果会很差，但是没有前面这些试错，就很难取得最终的成果。
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