项目思维 为什么优秀的项目经理会做出糟糕的项目决策

本书第一部分介绍了决策工程的一些基础概念。第二部分介绍了记忆力、情绪、偏见、愉悦，以及由它们产生的心理误区和陷阱。第三部分着重分析在达成最小化这些心理误区的目标上，你将学会如何分析信息和风险。第四部分提供了一些建议和技术上的支持，从而有助于你建立决策工程，并将其作为项目管理环境的一部分。有助于你做出更好的决策。本书的第三部分着重分析在达成最小化这些心理误区的目标上，你将学会如何分析信息和风险。第四部分我们会提供一些建议和技术上的支持，从而有助于你建立决策工程，并将其作为项目管理环境的一部分。

前言
测试你的判断
第一部分为什么优秀的项目经理会做出糟糕的项目决策
第一章项目管理中的心理误区
错位认知的力量
为何我们会做出非理性的决策
心理误区导致项目失败
心理误区与意图
为何认知和处理心理误区很困难
第二章分析与心理误区
为何人们面对简单的分析仍然不能表现得好
过度自信
确认偏误
乐观偏误
分析并不是简单的事
分析的价值
第三章决策工程
流程管理与心理误区
决策工程的概念
监管制度与决策工程
何时监管制度是必需的
关于决策工程的一些提示
第二部分项目经理的思维剖析
第四章记忆力和项目心理误区
项目管理中的记忆误区
什么是记忆力
重建回忆
记忆是如何被创造出来的
如何提高记忆的能力
记忆力训练
采用决策工程以减少记忆力误区
第五章情绪管理
世界杯中的头顶事件
情绪化的决策往往不是*好的决策
情商
如何变得有情商：选择工程的方法
第六章行为陷阱
沉没成本
定时炸弹
谨慎陷阱
集体陷阱
第七章启发和偏差
项目经理如何变成“赌徒”
可得性启发
锚固性
代表性和刻板印象
其他类型的启发法则及偏见
第八章如何让项目团队快乐
为什么我们要讨论项目管理中的快乐感
为什么艾略特·斯皮策要这么做
……

    为何认知和处理心理误区很困难
     所有人都会受到幻觉的影响。我们都会重复犯心理误区的错误，那么还有什么好大惊小怪的？错误都会被发现且修正。也许你犯了个错误，如在旅行时忘记关上家里的火炉。这样小小的火苗可能会让你对街邻居的房屋受损（不幸的是，你的房屋可能已经烧成灰烬）。但这不是什么大事，如果你恰好有保险代理人的话，这个问题就可以被修复。
     问题随之而来。导致不合理决定的心理误区并不容易被察觉。当错误产生时，这些心理误区会隐蔽自己的行径让你无法对其定}生，即使可以对其定性也无法找出其中的原因。通常来说，可以在某一领域有突出成就的人们总是在其他方面出现较差的判断能力。这解释了为何杰出的工程师往往并不是优秀的项目经理，而有经验的政治家通常不能合理地掌管他们的个人财产。托马斯？杰斐逊，美国第三任总统，是一位杰出的项目经理且事实上管理着国家的所有资产，但同时他深陷个人债务。在杰斐逊的职业生涯期间，他花费了大量时间去废除或奴隶制度的进程；同时他拥有多个奴隶但不能使他们获得自由，因为他个人经济困难（斯隆，2001）。显然，如果像托马斯？杰斐逊这样的人都会发现自己的处境不合理，那么任何人都可能面对同样的处境。但是为何会如此轻易地面对这样不合理的处境呢？为何这样的不合理陛会遍布全世界呢？
     这类心理误区的最重要来源之一是人们难以对未来不确定性进行评估。如果我们可以确切预测未来将要发生的事，从而可以指导我们的行动，那么这样的生活岂不是更有包容性？当你开始吸烟，你就能预测到你将于2021年1月17日病逝于肝癌――除非提早24年戒掉这个习惯。如果你今天去赌场，将会损失12798.67美元，但可以预测到如果你坚持玩到第二天早上将会赢得6589.32美元。这些情况存在重大的缺陷，因为所有的事物都建立在不确定性这一前提上，而不确定性是难以控制的，如项目管理。如果你可以预测到项目将会在2015年6月26日如期完成，那么你就不用担心项目会被推延，但事实上事情总不像预测的那样发展。你不可能在沃尔玛买到一个可以预测未来项目进程的水晶球。当缺少可以提供准确预测的可信赖工具时，人们在评估未来风险时倾向于犯可以预见的错误，然后再基于这些有缺陷的估计选择一个行动方针。例如，若比较人们估计原子能和化石燃料发电所带来的风险哪个更大时，人们会选择原子能。但事实上燃烧化石燃料会给你的健康带来更大的伤害。
     这里还有另一个导致心理误区的原因，我们通常基于多目标做出决策。平衡这些目标并不容易。例如，你的项目时间安排表排得很紧凑且经费预算有限；你需要从丹佛飞往凤凰城，那么你会买需要在底特律转机但只需200美元的机票，还是直飞但需要300美元的机票呢？（航空公司认为，在国家之间安排曲折的路线或者有多个转机点可以提高经济利润，但我们并不确信这一点。）那么这种情况下你就需要平衡这两个目标：便捷和时间对抗价格的决策，这或许让你做出不合适的决定。在项目管理中任何事件都非常复杂，平衡范围、成本、时间、质量和其他这些目标为潜在的心理误区提供了广阔的空间。
     最后一种复杂情况是，有许多心理误区来自于组间交流。例如，在一次项目会议中，项目成员或许对项目的预期产生焦虑，但并没有表达出来因为他们似乎都不想成为在这个房间里专享的那个充满疑虑的人。心理学家在研究肯尼迪政府在猪湾攻击古巴的案例时发现了这个现象（詹尼斯，2008），项目管理很少在隔离的环境下完成。不同项目负责人之间的交流互动通常导致出现一些误会、交流问题或者错误的假设和预期。简而言之，当一组人在一起做出一个决定时并不会减少心理误区发生的概率；事实上这种团体合作会带来其他类型的心理误区。
     P25-27