创新者的任务 运用用户目标达成理论.进行精准创新

《创新者的任务》是“颠覆性理论”创始人克莱顿·克里斯坦森继《创新者的窘境》之后的重磅力作！ 《创新者的任务》也是一本关于颠覆性创新理论的行动指南！ 我们知道，创新通常都是难以预测和维持的，尤其是一些成功企业也会渐渐或是突然衰败。那么，创新之所以成功，仅仅是因为运气好吗？创新失败，是因为企业的产品落伍，无法超越竞争对手导致的吗？ 此前，知名管理学家克莱顿·克里斯坦森创建的颠覆性创新理论，帮助无数企业在复杂与高成本的市场中，引进简化、方便、好用又廉价的创新，从而颠覆市场，之后重新定义既有市场产业。但是，颠覆性创新并未告诉企业去哪里寻找新的商机，它也无法预测或阐释企业应该如何创新才能颠覆市场中的成功企业。如何解决这个问题呢？ 通过二十多年的深入研究，克里斯坦森在《创新者的任务》中提出了全新的理论——用户目标达成理论(Theory of Jobs To Be Done)。用户目标达成理论能够帮助企业搞清楚用户究竟是为了解决哪些重要任务才去购买产品和服务的。这个理论解决了颠覆性创新无法解决的问题，让企业更加深入地了解用户的行为，发现用户需要达成的目标，从而找到创新的突破口，进行精准创新。 《创新者的任务》让我们明白，创新不需要碰运气，创新可以更精准！

为什么创新如此难以预测和持续？ 创新只能碰运气吗？ 全新的用户目标达成理论 回答了颠覆性创新没有回答的问题 它能告诉你如何创新，以及在哪个方向上创新 进而帮助你进行精准创新 继持续性创新及颠覆性创新之后，全球创新领域的知名专家克莱顿·克里斯坦森又提出了新的理论——用户目标达成理论。 作者认为，尽管颠覆性创新的竞争模式非常有效，但它并不能告诉商家该去哪里寻找商机，也不能指导企业如何创新。而且，当用户购买某种产品或服务时，他们就是在“雇用”产品来完成一项任务。如果这款产品能够胜任，用户便会再次购买或使用；如果这款产品无法胜任，那么用户就会转向雇用其他产品。 基于此理论，作者认为，企业只有搞清楚自己的任务是什么，即用户为什么要“雇用”或不“雇用”它们的产品或服务，用户在特定的情境中需要达成什么任务（或获得什么进步）才会购买这些产品或服务，这样企业才能重新定义所处的行业、市场以及竞争对手，重新找到商机，进行精准创新。

【美】克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen） 全球创新领域知名专家，Innosight公司联合创始人。克里斯坦森教授出生于美国盐湖城，他于1975年获得杨百翰大学经济学荣誉学士学位，1979年获得哈佛商学院MBA学位，1992年获得哈佛商学院工商管理学博士学位。之后，他在哈佛商学院担任教授一职，并且五次获得“麦肯锡奖”。克里斯坦森教授首次提出了""颠覆性创新""理论，并于2011年和2013年被Thinkers50评为“全球50大商业思想家”之一。他著有《创新者的窘境》《创新者的解答》《创新者的基因》等代表作。 【美】泰迪？霍尔（Taddy Hall） 利平科特（Lippincott）创新实践中心合伙人。此外，他还作为非营利性组织Endeavor的顾问与新兴市场中的管理者进行着广泛的合作。 【美】凯伦？迪伦（Karen Dillon） 《哈佛商业评论》杂志前主编，现为此杂志特约编辑。她与克莱顿？克里斯坦森合著了3本书，包括《创新者的任务》、《繁荣的悖论》(The Prosperity Paradox)、《你将如何衡量你的生活？》（How Will You Measure Your Life？）。2016年她被社会企业家培育组织Ashoka评为“全球拥有影响力和最鼓舞人心的女性”之一，并被《产品管理评论》(Product Management Review)杂志评为“拥有影响力的人”之一。 【美】戴维？S.邓肯（David S.Duncan） 曾获得哈佛大学物理学博士学位。他也是Innosight公司合伙人，创新战略和发展领域顾问。

推荐序？实现基于用户目标的精准创新？？//？V 前？言？创新不该碰运气？？//？IX 第一部分？用户目标达成理论是什么？ 第 1 章？ 颠覆性创新理论没有回答的问题 ？？//？003 为什么创新如此难以预测及维持？因为我们一直以来都没能提出正确的 问题。尽管颠覆性创新的竞争模式成功有效，但这个模式并没有告诉你应该去 哪里寻找新的商机。它没有提供蓝图指引你该往何处创新或如何创新，才能颠 覆市场的领先企业或开辟新市场，但用户目标达成理论可以做到这些。 第 2 章？ 重点不是产品，而是用户想要取得的进步 ？？//？021 我们认为自己知道的越来越多，但创新的一再失败，会让我们越发失望。 当然，创新没必要碰运气。成功的创新绝非来自了解用户的特质、为产品开发 花哨的新功能、追赶时髦，或是模仿竞争对手。为了让创新变得更具可预测性， 你必须了解根本的因果机制，也就是用户在特定的情境中想要获得的进步。这 就是用户目标达成理论的功效所在！ 第 3 章？ 重新发现用户目标 ？？//？047 用户目标达成理论不只是一种结构或营销方法，它也是很好企业促成颠 覆性创新及转型成长的强而有力的切入视角，它适用于各种领域。用户目标达 成理论将重新定义你所处的行业、你竞争的市场规模和模式，以及竞争对手， 让你在原本以为没有用户的地方看到用户的踪影，为层出不穷的问题找到解决 方案，并在意想不到的地方发现新的商机。 第二部分？如何有效地应用用户目标达成理论？ 第 4 章？ 寻找用户目标 ？？//？069 那些等着我们去发掘的用户目标到底在哪里？如何找到它们？答案不在 于你使用的工具，而在于你想找什么，以及你如何把观察到的东西拼凑起来。 如果你能发现有碍进步的障碍或是令人失望的体验，那么你已经找到了一条线 索，创新的机遇就在眼前。以下我们列举几个发掘用户目标的方法：从生活中 寻找；从“尚未消费”的领域中寻找；找出暂时的变通做法；关注你不想做的 事；找出产品不寻常的用法。创新不见得是生产出新的产品，它更多地是创造 出对用户来说新奇且重要的事物。 第 5 章？ 聆听用户内心的声音 ？？//？093 大多数公司都希望与用户维持紧密的联系，以确保它们开发的产品和服 务是用户想要的。但是，很少有用户能够明确或完整地说出他们的需求。用户 的动机很复杂，决定购买的流程比他们能描述的还要细致。但是说到用户雇用 了什么，或他们淘汰了什么，这背后都有故事。这些故事描述了他们渴望有哪 些功能、情感和社会层面的进步，以及究竟是什么阻碍了他们的进步。你的挑 战在于成为侦探及纪录片的导演，把各种线索和观察拼凑起来，找到用户想要 完成的任务。 第 6 章？ 打造完美的产品简历 ？？//？121 发掘用户目标的复杂多元性只是开始而已，距离用户雇用你的产品还很 远。但真正了解用户目标就好像你握有解码器，可以解析用户目标的复杂多元 性，这可谓一门可以清楚地说明用户目标的语言。新产品之所以成功，不是因 为它具有什么特色和功能，而是因为它带来的体验。 第三部分？企业如何以达成用户目标为导向？ 第 7 章？ 以用户目标为核心 ？？//？149 组织通常是按功能、商业部门或地域来规划部门结构的，但能够顺利实 现增长的公司是以用户目标为核心来改善组织结构的。它们的竞争优势来自组 织的独特流程，即整合各部门以达成用户想要完成的任务。 第 8 章？ 紧盯用户目标不放 ？？//？173 自产品上市那天起，企业管理者周围的一切都改变了。业绩增长的压力 很大，你可能忘了当初用户为什么要用你的产品。即使是很好的公司也可能偏 离用户想要完成的任务，转而专注在自己的任务上。根据我们的研究与经验， 这种情况之所以会发生，是因为公司对于产品的数据产生了三种误解：主动数 据与被动数据之比谬误、表面增长谬误、数据确认谬误。 第 9 章？打造以用户目标为导向的企业文化？？//？193 许多公司都有其崇高的使命宣言，它包含了不同的意图，包括激励员工、 宣布公司战略、吸引投资者等。但是，难以落实其使命宣言的公司也一样多。 当“用户目标”在组织里得以发声，能够影响决策时，个人的工作流程就有了 意义，员工也会了解为什么他们的工作很重要。被明确表达的用户目标就像某 种“指挥官意图”，不再需要事必躬亲，因为各阶层的员工都很有动力，都了 解如何将他们的工作融入更大的流程中，以帮助用户完成任务。 第 10 章？ 关于用户目标达成理论的其他应用 ？？//？215 在最后一章，我有三个愿望。首先，我想传达用户目标达成理论对创新 者的妙用，因为它解开了困扰管理者数十年的问题：创新真的只能碰运气吗？ 我们可以肯定地告诉你，绝对不是！第二，我想说明用户目标达成理论的局限 性，即它能解释什么，以及不能解释什么。这一点很重要，因为把用户目标达 成理论套用在无法解释的问题上，它就失去了明确性和预测性。第三，我想激 发你的好奇心，举例说明用户目标达成理论可探索的问题有多深多广。 致？谢？？//？227 推荐序？实现基于用户目标的精准创新？？//？V 前？言？创新不该碰运气？？//？IX 第一部分？用户目标达成理论是什么？ 第 1 章？ 颠覆性创新理论没有回答的问题 ？？//？003 为什么创新如此难以预测及维持？因为我们一直以来都没能提出正确的 问题。尽管颠覆性创新的竞争模式成功有效，但这个模式并没有告诉你应该去 哪里寻找新的商机。它没有提供蓝图指引你该往何处创新或如何创新，才能颠 覆市场的领先企业或开辟新市场，但用户目标达成理论可以做到这些。 第 2 章？ 重点不是产品，而是用户想要取得的进步 ？？//？021 我们认为自己知道的越来越多，但创新的一再失败，会让我们越发失望。 当然，创新没必要碰运气。成功的创新绝非来自了解用户的特质、为产品开发 花哨的新功能、追赶时髦，或是模仿竞争对手。为了让创新变得更具可预测性， 你必须了解根本的因果机制，也就是用户在特定的情境中想要获得的进步。这 就是用户目标达成理论的功效所在！ 第 3 章？ 重新发现用户目标 ？？//？047 用户目标达成理论不只是一种结构或营销方法，它也是很好企业促成颠 覆性创新及转型成长的强而有力的切入视角，它适用于各种领域。用户目标达 成理论将重新定义你所处的行业、你竞争的市场规模和模式，以及竞争对手， 让你在原本以为没有用户的地方看到用户的踪影，为层出不穷的问题找到解决 方案，并在意想不到的地方发现新的商机。 第二部分？如何有效地应用用户目标达成理论？ 第 4 章？ 寻找用户目标 ？？//？069 那些等着我们去发掘的用户目标到底在哪里？如何找到它们？答案不在 于你使用的工具，而在于你想找什么，以及你如何把观察到的东西拼凑起来。 如果你能发现有碍进步的障碍或是令人失望的体验，那么你已经找到了一条线 索，创新的机遇就在眼前。以下我们列举几个发掘用户目标的方法：从生活中 寻找；从“尚未消费”的领域中寻找；找出暂时的变通做法；关注你不想做的 事；找出产品不寻常的用法。创新不见得是生产出新的产品，它更多地是创造 出对用户来说新奇且重要的事物。 第 5 章？ 聆听用户内心的声音 ？？//？093 大多数公司都希望与用户维持紧密的联系，以确保它们开发的产品和服 务是用户想要的。但是，很少有用户能够明确或完整地说出他们的需求。用户 的动机很复杂，决定购买的流程比他们能描述的还要细致。但是说到用户雇用 了什么，或他们淘汰了什么，这背后都有故事。这些故事描述了他们渴望有哪 些功能、情感和社会层面的进步，以及究竟是什么阻碍了他们的进步。你的挑 战在于成为侦探及纪录片的导演，把各种线索和观察拼凑起来，找到用户想要 完成的任务。 第 6 章？ 打造完美的产品简历 ？？//？121 发掘用户目标的复杂多元性只是开始而已，距离用户雇用你的产品还很 远。但真正了解用户目标就好像你握有解码器，可以解析用户目标的复杂多元 性，这可谓一门可以清楚地说明用户目标的语言。新产品之所以成功，不是因 为它具有什么特色和功能，而是因为它带来的体验。 第三部分？企业如何以达成用户目标为导向？ 第 7 章？ 以用户目标为核心 ？？//？149 组织通常是按功能、商业部门或地域来规划部门结构的，但能够顺利实 现增长的公司是以用户目标为核心来改善组织结构的。它们的竞争优势来自组 织的独特流程，即整合各部门以达成用户想要完成的任务。 第 8 章？ 紧盯用户目标不放 ？？//？173 自产品上市那天起，企业管理者周围的一切都改变了。业绩增长的压力 很大，你可能忘了当初用户为什么要用你的产品。即使是很好的公司也可能偏 离用户想要完成的任务，转而专注在自己的任务上。根据我们的研究与经验， 这种情况之所以会发生，是因为公司对于产品的数据产生了三种误解：主动数 据与被动数据之比谬误、表面增长谬误、数据确认谬误。 第 9 章？打造以用户目标为导向的企业文化？？//？193 许多公司都有其崇高的使命宣言，它包含了不同的意图，包括激励员工、 宣布公司战略、吸引投资者等。但是，难以落实其使命宣言的公司也一样多。 当“用户目标”在组织里得以发声，能够影响决策时，个人的工作流程就有了 意义，员工也会了解为什么他们的工作很重要。被明确表达的用户目标就像某 种“指挥官意图”，不再需要事必躬亲，因为各阶层的员工都很有动力，都了 解如何将他们的工作融入更大的流程中，以帮助用户完成任务。 第 10 章？ 关于用户目标达成理论的其他应用 ？？//？215 在最后一章，我有三个愿望。首先，我想传达用户目标达成理论对创新 者的妙用，因为它解开了困扰管理者数十年的问题：创新真的只能碰运气吗？ 我们可以肯定地告诉你，绝对不是！第二，我想说明用户目标达成理论的局限 性，即它能解释什么，以及不能解释什么。这一点很重要，因为把用户目标达 成理论套用在无法解释的问题上，它就失去了明确性和预测性。第三，我想激 发你的好奇心，举例说明用户目标达成理论可探索的问题有多深多广。 致？谢？？//？227