以价值观为本(第3版)/吴维库和谐领导力系列

锻造有灵魂的组织，实现个人与组织的和谐。吴维库和谐领导力系列，系列畅销15年，重印100多次，累计销售超百万册。有名经济学家成思危、企业家张瑞敏、柳传志联袂推荐。 《大学》倡导修身齐家治国平天下，《阳光心态》的思想类似于修身，《情商与影响力》的思想类似于齐家，《以价值观为本》的思想类似于治国，《竞争与博弈》的思想类似于平天下。所以“和谐领导力”的思想使得我们努力靠近修齐治平的境界。

吴维库著的《以价值观为本（第3版）》创新性地提出组织中以人为本的实质是以组织的价值观为本，把组织定义成价值观彼此认同的人聚集并实现自我价值的平台，员工用这个平台实现自我价值，同时也提升这个平台。人本管理的实质是以价值观为本加上管理的人性化。以价值观为本的目的是塑造出清醒、认同、敬业和自动自发的员工，实现个人同组织和谐，帮助领导者缔造出秩序规范的理性组织，打造员工与领导共赢的平台。

吴维库  博士 清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授，博士生导师。1994年起在清华大学经济管理学院任教。曾在美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院进修公司战略、竞争战略及领导学，在哈佛商学院研修领导力，在香港科技大学恒隆管理研究中心研修组织行为学研究方法。担任中国建材股份有限公司独立监事、鲁抗医药股份有限公司独立董事。 吴维库教授通过二十多年的钻研，以国学智慧为基础，以西方领导学理论为框架，以企业和人文实践为素材，在六项国家自然基金和一项重大社会基金的支持下，出版了一部《领导学》教材和五部专著，发表了一百多篇论文，创立了《阳光心态》系列学说，建立了“国学智慧与和谐领导力”体系。 其五部畅销专著分别是： 《阳光心态》，实现自我与自我的和谐； 《情商与影响力》，实现自我与他人的和谐； 《以价值观为本》，实现个人与组织的和谐； 《竞争与博弈》，实现组织与组织的和谐； 《追随力》，实现上下左右的和谐。 吴维库教授的思想广受学员和读者的欢迎，多年来他连续获得清华大学经济管理学院高级管理培训突出贡献奖、教学优秀奖、教学创新奖。他的著作激励了百万读者，并荣获“机械工业出版社60周年拥有影响力作者奖”。

总序 和谐领导力
第3版序言
第1章 以价值观为本
以人为本的困惑
以价值观为本领导
在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图
以什么人为本
如何实施价值观型领导
第2章 价值认同
打造共同的平台
塑造与组织匹配的能力和价值观
竞争与留人
认同产生追随
约束定数原理
优秀组织的价值观
个人如何适应组织的变化
第3章 认同的核心是价值观
认识企业核心价值观
个人价值观与组织价值观
价值观的形成与提炼
价值观实施方式
行为之纲
第4章 认同文化的建立
企业文化的构成及其影响
如何适应企业文化
认同文化缔造团队精神
领导者是价值观的孵化器
以价值观为本
刚柔并济使团队团而不散
以价值观为本的销售管理案例
第5章 培养追随力
追随与追随力
优秀追随者的四个条件和17项素质
做个有效的追随者
第6章 价值观改变则人改变
孙悟空为什么是天下第一妖
小白兔型员工的价值观可以同化吗
有生于无
人不为己天诛地灭
虚心容物
平台共赢
创业与守业
后记
参考文献

    以人为本的困惑
     人本管理的核心内容是：管理者从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做很好员工的内在原始冲动。企业管理者的任务是：设计优质的管理体系，与员工进行思想沟通，提高员工的素质并开发其潜能，塑造企业文化，使员工的需求得到优选满足。这样做的根据是，隐藏在员工内心深处的自我实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将会自然地倾泻出来。他们将自觉地与管理者一道，把工作做得尽可能好。
     以人为本的社会学解释是：要坚持以现实的人为目的、为根本，促进人的自由，充分发挥人的主观能动性，关注人在社会中的处境、地位和价值。这是一种创建良好人文环境的指导思想，可以张扬人的个性、点亮人性光辉、发挥人的潜能。
     人本管理的核心思想认为：员工会因为受到感动而激发出潜力。但是，只有可以被感动的人才能够被感动，鹅卵石是孵不出小鸡的。由于以人为本没有从根本上说明文化管理的实质，因此使管理者产牛了很多困惑。
     享受福利不出力是以人为本吗
     某电力工程有限公司，主要从事电力工程勘察设计、总承包和工程咨询业务，一直处于全国勘察设计单位综合实力百强前列，2002年进入世界总承包商230强。目前公司主业职工1170多人。业务范围涉及电力系统规划、土建、环境、测绘及施工组织等40多个领域，2003年实现勘察设计收入7亿元，签订工程总承包合同近30亿元，借助电力体制改革和电力快速发展的机遇，公司获得较快发展，公司效益和职工收人明显提高。
     2002年，公司新领导上任后，在多次会议上提出公司是“以人为本”的企业，要大力推行人本管理的理念。按照总经理的解释，实行“以人为本”主要表现在要实现人才的增值，使职工在企业中能够不断地增长知识、能力和水平。为此，公司出台了一系列政策。
     （1）为了在电力大发展、各企业竞相争夺人才时能够留住人才，公司推出了“汽车期权办法”――以期权形式为业务骨干及重要管理人员配置车辆，此举在员工中引起轩然大波，有些员工上书，认为大家平时工作性质没有大的差别，都是在做项目，能力也没有明显差别，凭什么一个政策就拉开20多万元的待遇差距，这不是“以人为本”的做法。由于争论激烈，在工程任务繁忙时甚至影响了正常的工作秩序和效率，几个月后这件事以公司推出了一个力度较大的全员交通补贴方案才算了结。
     （2）一些职工认为，既然“以人为本”，在工作安排上就要遵从个人工作意愿，使个人满意度优选化，这种观点导致一些员工不服从工作安排，如需派人赴非洲工作就要做许多思想工作，谈许多交换条件。形成了在工作安排上管理者说了不算，员工说了算的怪现象，严重影响了企业在海外市场开拓的力度。
     （3）总经理反复强调“我们公司有强烈的价值观”“对公司不能说三道四”“要令行禁止”等，要求干部职工认同、追随公司提出的价值观。
     这种要求“员工必须认同企业价值观”和实行“以人为本”的管理模式让一些职工产生了困惑。他们提出了很多尖锐的问题：
     ？“以人为本”是以什么人为本，是以公司所有员工为本还是以中高层人员为本？
     ？“以人为本”，“本”在哪里，不允许员工发牢骚、批评质疑企业的政策算不算“以人为本”？
     ？强调公司有鲜明的价值观，但企业的价值观是什么，是坚持原来提倡的勤俭节约、讲求团队合作精神，还是遵从目前令行禁止、高度服从的价值观？
     一些企业反映，以人为本往往会成为员工向公司提出福利要求的工具，员工只要感到不舒服了，就会要求公司提供福利待遇，结果以人为本变成了发放福利。员工敢于犯错误，但是企业不敢处理员工，结果以人为本成了保护个人主义的挡箭牌。
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