走进无领导组织

在自然界中，如果切除蜘蛛的头，它便会死亡；海星则不同，如果切断海星的一只脚，海星便会长出新的脚，同时，那只被切除了的脚还会长成一只新的海星。商场上也开始出现同样的现象：过去，大多数企业比较像蜘蛛，阶级僵化、领导自上而下；而如今，新兴的海星型组织，没有明确的领导人，没有僵化的阶级，但组织成员有着共同的理念和目标，热情度高、执行力度强，组织分散却力量强大，看似无序的组织却成为有史以来不错大的势力！

海星型组织PK蜘蛛型组织
找答案？问大家就对了
你是强化型主管，还是弱化型主管
经理人的7项修炼

    五 海星风潮的启示
     尽管分权的海星型组织一开始看起来有些混乱，但是这种组织的潜在影响力却大得不容忽视，必须规划出新的措施，帮助自己应对海星型组织目前和未来的攻击。很好的应对方法通常是采取兼容并蓄的策略，集合集权组织与分权组织的长处。
     1.创造海星、蜘蛛的综合体
     海星、蜘蛛这类混合式的组织，有两种基本类型：
     （1）集权企业提供分权的顾客体验。
     拍卖网站eBay的运营模式，基本上就是如此。在早期，eBay并购了线上付款系统PayPal，使得eBay用户能够通过有可信度的中介机制，把交易金从一方转到另外一方。PayPal提供了极为谨慎而严密的方法，让彼此互不相识的人能够进行交易。实际的交易行为，接近是由参与线上买卖的双方进行。eBay让用户评分，评价对方是否履行了原先的承诺。
     亚马逊网络书店的做法也差不多。亚马逊有自己的仓库和交易流程，但是也允许个别卖家把商品挂在网站上出售。亚马逊也邀请顾客发表对产品的评论，然后集结使用者的评论与专家的评论，列在网站上供所有人浏览。
     （2）集权企业设立分权的事业部。
     通用电气采取此运营模式。如果通用电气的某个事业部要把产品卖给公司内部的另一个事业部，则必须接近按照市场价格收费。这使得每个事业部都必须自负盈亏，排除组织内效率不高的状况。如果某个事业部的竞争力不足，通用电气就会关闭这个部门，不会补助萎靡不振的事业部。就这样，通用电气得以持续保有行业龙头的地位。
     开发出开放原始码软件的企业，就是混合式运营模式的很好范例。IBM向来都在支援Linux，协助Linux成为替代性的工作系统。太阳微系统公司甚至让企业型顾客能够更轻易地从自己的产品转而采购其他公司的产品，自己佐之以辅助性服务和硬件设备，借此证明太阳提供的解决方案是市场上很好的选择。
     2.寻找很适平衡点
     要经营混合型企业，结合集权的特色以及分权的思维，就必须求取微妙的平衡。但即使取得平衡，也不能满足于既有的成就。商业不断变化和演进，想要保有竞争力，就必须在两种模式之间不断追寻假想的“很适点"。
     很适点，介于接近集权与100％分权之间，很有竞争力的位置就在很适点上。如果企业能够在海星型组织与蜘蛛型组织之间取得适当的平衡，就可以获得惊人的成就。
     如果eBay变得更为分权，反而会流失顾客。举例来说，如果eBay不再确认用户的电子邮件地址，允许网友以匿名的方式，张贴自己贩售的商品，交易平台就会变得不可靠，网友的信任程度也会降低，很后生意就会减少，这样eBay就远离了自己的很适点。
     反过来说，假设eBay变得更加集权，开始针对网站上销售的商品给予品质认证，那么eBay势必得提高销售佣金，这样不仅会赶走顾客，收入也会减少。
     苹果电脑靠着自己的网络音乐商店iTunes，找到了自己在唱片业的很适点。苹果电脑认识到，消费者已经感到越来越不耐烦，因为他们得买下整张CD，才能听到其中一两首自己真正想听的曲子。因此，iTunes推出了接近合法的交易流程，让消费者用99美分的价格购买一首曲子，这个价格既不贵，又不接近免费。iTunes灵活地把公司定位在唱片业的很适点上，因此造就了极为成功的范例。
     苹果电脑也在运营模式中加进了一些高度分权的元素。苹果电脑公司积极鼓励使用者成为“播客"，也就是自己制作广播节目，让其他人能够很方便地收听。通过这个方法，网友天生的创造力便得以展现。
     值得一提的是，很适点的位置是会不断变动的。从另一个角度来说，这其实是支持集权和拥护分权两股势力之间的拉锯战。在以信息为主的行业中，很适点的位置多半是在靠近分权的那一端。如果有人想要进行非法的勾当又必须匿名的时候，很适点的位置也会靠近分权。当分享的内容在品质上受到质疑时，很适点的位置就会稍稍偏向较为集权的解决方案。对于安全性与可靠性的要求越高，很适点就越可能落于集权的区段。
     3.传统重工业的动态平衡
     集权与分权间的动态平衡，不只会出现在高科技行业或是通信行业，也会出现在较为传统的重工业。长久以来，通用汽车的销售表现都优于其他同行，部分原因是，通用汽车让各个部门享有接近自主的权力。这使得公司的管理高层能够有足够的精力，全心处理更重大的战略问题；而各部门经理人，则把精力放在对部门较为重要的事务上。这就表示，制定决策的不是总公司，而是能切身感受决策效果的部门。然而，通用汽车并未采取有效分权，只是在部门的层级上采取种种分权的措施，但在员工管理上，还是采取过去指挥和控制的管理方式。
     当丰田汽车崛起，并决定打人美国市场时，采取了较为分权的做法。丰田汽车把员工视为团队的一分子，认为每位员工都可以贡献宝贵的想法，不只是装配线上的小齿轮。丰田汽车积极鼓励生产线上的员工提出建议，也鼓励经理人采纳这些建议。另外，丰田汽车公司让管理结构扁平化，并且让薪资制度更趋公平，把很适点更进一步推向分权的区段。结果，丰田公司生产的汽车，品质远远优于通用公司生产的汽车。很后，丰田公司俘获了消费者的心，吸引了越来越多的人购买丰田汽车。
     总而言之，通用汽车公司不愿持续让自己的混合式组织随时间演化，以为自己可以永远位居市场龙头的地位，因此不必进一步创新。相对而言，丰田公司不断尝试在海星型体系与蜘蛛型体系之间求取理想的平衡。多年下来，丰田公司分权的程度越来越高，在汽车行业中占有强大的竞争优势。
     4.搜索引擎行业怎么由蜘蛛型组织变成海星型组织
     另一项不错的案例是搜索引擎行业。在网络对大多数人来说还算相当陌生的时候，大家习惯把雅虎作为安全可靠的信息来源。因为雅虎雇用专人担任编辑，把各网站提供的信息加以分类。早期，搜索引擎行业的很适点偏向集权，雅虎的定位相当准确。然而，当使用者对网络越来越熟悉之后，Google就开始崭露头角，因为网站排序的标准是使用者查询的次数，不是由网络专家编排。Google等于提供了比雅虎更为分权的网络搜索体验，这一点赢得了使用者的共鸣。但这个行业的很适点会不会停留在Google的做法上，或是会出现其他变化，还有待观察，但很适点会随时间不断改变则是毋庸置疑的事实。
     关键思维
     对部分企业来说，分权并不只是为了要成功，有时候是出于生存的压力。软件业和唱片业一样，遭受海星型组织的大肆入侵。然而，太阳微系统公司与IBM的做法就与唱片业者不同，这两家企业已经找到创新的做法，走在了分权浪头之前。IBM发现，与微软操作系统为敌的原始码开放系统Linux正蓄势待发。IBM不但不和这个分权的市场新对手竞争，反而支援它，调配了600名工程师，全力改善Linux工作系统，而且积极支援Apache和Firefox的研发工作。Firefox是一种开放原始码浏览器，与微软的Internet Explorer分庭抗礼。IBM的策略，一部分是出于“敌人的敌人，就是我的朋友"这个理念。但是IBM这么做的目的，并不是要阻碍竞争对手，而是预料到开放原始码的软件终将胜出。IBM原本可投注资金，研发有竞争力的产品，但是即使研发出这些产品很后也会被击败，与其尝试研发操作系统与之抗衡，不如设计并销售与Linux相兼容的软件和硬件。
     ――奥瑞？布莱福曼 罗德？贝克斯特朗
     P42-50