从顾客身上挖点子

本书总共4章：以创新带动企业成长？营收获利双双提高创意商机三级跳？左脑+右脑=创意商机局外创新？顾客创新突破从何而来？以崭新手法善用过去视角新颖独特，理论框架清晰，案例丰富多样。帮我们把事业创新点亮。

以创新促成长
创意商机三级跳
局外创新
突破从何而来

    企业通过科技中介受益的第二种方法是，在企业内部成立一个部门，负责联系各个不同的领域并以重新组合的方式进行创新。在实际操作中，则通常是由科技中介部门的人员担任其他事业部门的顾问。
     （1）设立科技中介事业部门的案例。已经有许多企业在内部设立了科技中介部门并获得了不同程度的成功，例如：
     ◎施乐公司于20世纪60年代末成立了帕罗奥多研究中心，针对新兴的数字行业研发新科技。帕罗奥多研究中心后来因为研发出多项新科技而闻名于世，例如靠前部个人电脑、靠前个图形使用者界面、靠前个电脑鼠标、以太网、主从式架构、激光打印以及许多互联网协议。然而施乐自己却无法将其中任何一项科技商品化，反而是其他企业在上述各项新科技的基础上建立了人才社区，然后在市场上推出这些科技。
     ◎明尼苏达矿业与制造公司（3M）相当受人瞩目，因为该公司鼓励员工运用15％的工作时间进行自己的创新。3M公司于1983年成立了光学科技中心，为公司的微复制技术寻找并开发市场，这项新技术能够提升投射光束的效能。这个新的部门积极在3M公司内部推广这项技术。光学科技中心的工程师会和其他部门的工程师合作，找出微复制的其他应用方式和新市场。例如，3M研发出一种胶膜，能够提高笔记本电脑屏幕的亮度，进而延长电脑的电池寿命。此外，在高精度磨光等其他多种应用上，也能运用到这项技术。光学科技中心在成立后的15年内，为3M公司创造了超过10亿美元的营收。
     （2）科技中介部门成功的要素。要在企业内进行科技中介，方法要对。大致上，公司内部的科技中介部门要想茁壮成长，就必须具备跟外部的科技中介企业相同的成功条件。具体可参考以下方法：
     ◎按照成功科技中介企业的条件，包括架构、工作规范与文化，设立内部中介部门。
     ◎把内部中介部门额外创造的营收当成专享的绩效评价指标――不要把获得的专利数量或是某项科技被其他公司商品化的程度当成评价指标。
     ◎对组织内部采取“使用者付费＂原则――从可能用到相关科技的部门中拨出预算作为中介部门的资金，而不是从企业的研发预算中拨出资金。这样可以凸显内部科技中介部门的成本效益，还可以向组织成员强调，内部科技中介部门的发展重心是运用创新的方式重新组合公司现有的构想、软硬件以及利益，而不是要发明全新科技。这样做也会迫使中介部门积极寻求资金。
     ◎鼓励内部科技中介部门在企业内分享有效的工作规范――只要企业中某个部门通过工作规范找到提升绩效的方法，就可以复制到其他部门。
     ◎鼓励内部科技中介部门犯错――这在学习和实践过程中是不可避免的。
     ◎明确划分各个部门的发展重心――内部科技中介部门负责创新，而其他部门则致力于改善本身的业务。
     ◎让工作更多元――让内部科技中介部门跟组织外的顾客合作，甚至和全新领域的顾客合作。这不仅能够扩展人际关系网络，对设计人员来说，工作也更有趣、更具启发性。
     （3）科技中介部门的任务是重新分配未来。大型企业在重组创新上通常还有很大潜力，而开发潜力的诀窍依然是辨识出可进行重新组合的机会。说穿了就是要把合适的知识，在合适的时间交给合适的对象。把所有人才或资料整合在一起不是应有的做法，因为员工必须专注于自己的工作。企业真正该做的是建立内部的科技中介部门。内部科技中介部门并不进行发明，它就像科技中介企业一样，是要“重新分配＂已经来临的未来（指让现有的科技通过不同组合方式，影响不同的个人、组织或地区）。对这一部门来说，工作的地点是工厂或战情室，而且要跟不同部门的营销团队并肩作战，通过对市场的新观察，想出新构想、新产品、新流程。
     P170-174