最有效的干法

作为一名职场人士：你是否对自己目前的工作状态非常不满，想要改变却又无处着手？你是否换了一份又一份工作，还是无法长期保持对工作的乐趣、干劲与激情？你是否正遭受着糟糕的企业文化的折磨，却未接近放弃改变？作为一名管理者：如何打造出一个让员工每天都迫不及待想来工作的场域？如何在快乐的文化氛围中建立起一个高效率的组织？如何准确地识别你最想要的人才并留住他们？……《最有效的干法》会为你打开一扇窗！《最有效的干法》专为职场快乐而著，汇集了作者理查德·谢里登40年的职场心得。本书会通过一家专注于“快乐的商业价值”的创新公司的真实案例来说明，我们可以通过不断的“有意”设计给自己的工作带来快乐，进而取得巨大的商业成果；同时，作者谢里登还提出了改变组织模式和愿景的独特想法，以激励员工的乐趣、干劲与激情，在充满欢乐的文化氛围中建立起一个高效率的组织。

 

推荐序 工作真的可以快乐起来 科里·帕特森 VitalSmarts联合创始人
前言 为什么要聚焦于充满激情与干劲的快乐文化
引言 重燃正在熄灭的“个人之火”
第一部分 创建一个充满激情的工作场域
01 无界，很好开放工作场所
拆除围墙
告别设备管理员
项目决定高管层的位置
谁都不是大人物
噪声创造机会
第二部分 重塑干劲十足的企业文化
02 成为活跃的学习型组织
结对学习
不一味依靠精深的专业知识
拆除“知识高塔”
既是学生，又是老师
每周一次午餐学习
把你的文化教给世界
03 沟通，靠前公平与坦诚
每日站会
创造随意性会话空间
让每个人都有演讲机会
自己定任务
多开展示说明会
项目规划周周做
用公告板管理进程
实时汇报进度
讲好企业故事
04 创新招聘，知道谁才是你最想要的人
超级明星不合适
招聘人，而不是精美的简历
立刻邀请所有潜在的候选人
第一轮：模拟工作
让团队构建团队
第二轮：做真正的工作
迅速做出招聘决策
解雇员工不容易，但你不得不做
找到缺失的一环
05 引入首席观察官，读懂用户底层需求
创建人物角色
读懂角色背后的需求
找到核心问题所在
手绘模型：高科技人类学家的文化产物
为生活而设计
高科技人类学家的10个能力
06 不断试错，快速迭代
多做创新实验，尽早犯错
杜绝沉没成本思维
人为恐慌的巨大成本
逐步改进流程
回报就在尝试中
07 培养领导力，而不是老板力
让团队实现自我领导
多示弱
鼓励新生领导者
08 明晰流程，终结混乱
把工作写下来
做好工作预估
展示你正在做和不在做的事
记录决策
明确分工
以简单系统应对复杂工程
优化新旧项目的时间占比
09 树立严格规范，实现优选效的成果
找到你所在行业的规范
伟大的团队依靠的是原则
确保每一个小部分正确，也并不意味着整个系统能运作
经常让客户看到实在的成果
第三部分 明确5个超强行动力原则
10 可持续性：制度越灵活，越容易留人
不弹性的弹性工作场所
给员工充足的假期
尊重员工胜过看重流程
没有灵活性，就没有可持续性
远景规划是本源
灵活性的8个表现
应对不时之需的能力
11 可伸缩性：既能扩张，也能缩减
真正的可伸缩性是伸缩皆可
植入松弛
将可伸缩性与可持续性联系起来
快乐是最终的衡量标准
12 可衡量性：让人人都敢于负责
将责任植入规划中
展现你的工作成果
看到真实数据背后的红利
给予团队持久的投入度
自由的奖励
13 一致性：保持价值观内外一致
把赌注下在你的文化上
价值观体现在工作中，不在slogan上
一致性的有效性
14 警觉性：把问题变机会
晋升、发展、距离、二等公民，4个潜在的问题
处理好紧急情况
找到诚实的批评者
结语 续燃你的乐趣、干劲与激情

    不错明星不合适
     我们的面试过程和我们的文化期望紧密联系在一起，所以在抢先发售接触时就会教授我们的快乐文化。如果有人联系我们，表达出想要加入我们团队的愿望，我们所做的靠前件事是邀请他们进行一次公开的参观。如果他们到这里来待几个小时，看见了我们采用的古怪的方法，感受到我们公开合作的工作环境，发现计算机和桌子都是共用的，在这之后仍然愿意来这里工作，我们就很可能找对人了。
     人们往往会问我们：“这不就意味着你可能错过一位需要私人办公室和安静环境的不错程序员吗？”没错。我们会失去招来这些孤独编程天才的机会。他们不适合待在门洛，这对双方都有利。对于一个公司的定位，选择拒绝什么和选择接受什么同样重要。对独狼式的不错明星说“不”，是我们定义快乐文化的一个重要部分。在我的职业生涯中，碰到的对自己的知识讳莫如深的公司精英比比皆是，他们不和任何人亲近，很终危害到整个团队的结果和斗志。
     我们要建立的是一支团队，不是把一群单打独斗的英雄硬凑在一起就能成的。在软件行业中，个人英雄创造伟业的时代早已不复存在。过去，两个人就可以用几个月的时间编写一个操作系统，想想20世纪80年代早期的比尔？盖茨和保罗？艾伦。另一方面，微软投入了1万人，花了近5年的时间才开发出了Windows Vista系统，成本投入近100亿美元――我们都知道结果是很好成功的。所以，个人英雄对于团队建设毫无用处。我们不想要这种人，我们也不需要他们，永远都是这样。因为他们不会带来快乐。
     招聘人，而不是精美的简历
     1998年，也就是我在接口系统公司创立Java工厂的一年前，我参与了一次很好具有启迪性的招聘。“山姆”为应聘一个程序员的职位来参加面试。他是个十分适合的候选人。起初，我的团队中有成员推荐了他。（我们会给推荐人报酬――如果你想打造快乐文化，这就是我至今见识到的很差劲的人力资源策略之一。）其次，他的经验对于这个角色来说十分适合：在所有很新的微软技术中浸淫了6年。很后，他就住在镇上，而且和当前的雇主不是很合得来。要把他招聘过来简直易如反掌。所以，我认为当天下午就能把他搞定。
     面试的头几分钟印证了我对山姆的直觉。我喜欢这个家伙：他优雅、专业，充满激情，对我的团队显然是一个很好的补充。然而，在面试大约过了一半的时候，情况开始不对了。山姆的肢体语言有效换了一副样子。他的微笑戛然而止，两手抱胸，身体向后靠坐在椅子上。他显得心不在焉，回答问题时也变得机械、敷衍。我心里想：他终究不会来这里工作了。到底怎么了？ 我不能让事情这样继续下去。我停止了面试，很好诚恳地问山姆：“发生了什么事？”
     山姆说：“如果我只是想继续做我正在做的事情，就会留在现在的公司了。我听说你们正在做很酷的Java新项目。我想学习新东西。”山姆的话证实了我的疑虑：在我们的面试进行到差不多一半的时候，招聘他的事就黄了。
     这次对话给我敲响了警钟。没有人进入一个工作领域后，会在他的整个职业生涯重复做相同的事。但是，高管们却希望新团队成员立马开始工作，他们不会浪费钱和时间让某人去学习一项新技能。培训我团队中现有的成员已经很难了，我耗不起新员工学习一门他不会的语言所需要的时间和金钱。
     我没有雇用山姆，但是我的确从那次面试中获得了一些更有价值的东西。那次交流让我对面试的方方面面产生了怀疑。因为一个人所掌握的技能而雇用他是行不通的。我不再追寻人们知道什么，而是想更多地去关注我们的潜在雇员是什么样的人。
     苏珊和山姆的经历给我上了重要的一课，我不能再像从前一样面试、招聘和培训新员工了。但是，如果我不再关注招聘者的技能，也不赞同“两个人相互吹嘘两个小时”的面试，那么我该怎么办呢？
     你的面试要和你的文化相匹配，你应该用和团队交流的方式来和潜在雇员交流。文化和团队就像是家庭和宗族，每个都有不同的传统和习惯。每个都对什么是恰当/不妥的行为有不同的看法。仅通过两个小时的面试，你根本不可能知道是否存在无法消除的差异。
     在门洛，我们内部人员之间应紧密合作。因此，我们面试先要问的就是：“那些应该在幼儿园养成的好习惯你都还记得吗？”你是否有礼貌？是否能和别人打成一片？你是否愿意分享？在被我们称为“极限面试”的过程中，我们会多次提到良好的幼儿园习惯，因为它相当于我们和别人打成一片的快乐文化。这不是一个理论或修辞概念。鉴于我们整天都要结对工作，这一点至关重要。
     传统面试流程中常提的问题，根本无法确定候选是否就是我们所要找的人。大多数简历都不会回顾幼儿园那么久远的历史，因此并不包含幼儿园的成绩单。我们需要用一种方式来测试克“兰施米特太太”1983年教了你什么，看看你是否还记得很重要的一课。
     简历中充满了模糊不清的头衔、工作经验、合规评级、大学学历以及光鲜的技能模块，这些都对很好重要的文化契合度毫无用处，所以我们不会太在意。传统简历展示的是一个人前雇主的雇用惯例和他对学历的录用标准。那些评价体系本质上就存在问题，我当然不希望它们来影响我公司的文化。
     门洛更了解如何去发现你的性格特征。我们制定了一个特殊的面试过程，在这个过程中，无须问求职者任何问题――只有两个问题我们还是需要确认的，那就是你至少要年满18周岁，以及你享有在美国工作的权利。除此之外，我们的招聘过程和大多数人熟悉的招聘过程接近不同。
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