HR三支柱转型 人力资源管理的新逻辑

本书定位于对人力资源管理实践的前沿介绍、案例分析和经验总结。本书首先从人力资源管理发展和实践过程中遇到的问题出发，梳理人力资源管理三支柱提出的背景。然后结合具体的案例，以HRBP与HRSSC为主介绍每个支柱在实践中实现和运作的方式方法。后，对人力资源管理三支柱转型存在的痛点问题进行讨论和分析。本书致力于成为国内好的关于人力资源管理三支柱的书之一，以期有助于企业相关人员对人力资源管理三支柱转型形成较为客观全面的认识，就转型方式问题为其提供案例分析和经验总结。

序为自己证言，人力资源管理一直在变革
第1章人力资源管理的变革
1.1人力资源管理职能角色与组织架构的变化
1.1.1HRM到底做什么
1.1.2谁来做HRM
1.1.3重新定位人力资源部门：三支柱架构
名企实践DHL公司的人力资源转型背景
名企实践宝钢集团的HR三支柱转型背景
1.2三支柱转型下的人力资源管理
1.2.1HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC
名企实践腾讯公司HR三支柱的转型
1.2.2HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作
名企实践腾讯公司HR三支柱之间的关系
1.2.3三支柱转型下的HR组织架构
名企实践华为公司HR三支柱的架构
名企实践博世中国HR三支柱的架构
1.2.4三支柱转型的价值
名企实践宝钢集团HR三支柱转型与价值
1.3人力资源管理的第四次转型
1.3.1由外而内的HR转型
1.3.2人力资源管理职能的再演进：四角色模型
名企实践惠普公司应用四角色模型
第2章HRBP的角色定位与实现
2.1HR的三类事务与HRBP的角色定位
2.1.1HR的三类事务
2.1.2HRBP的角色和职责
名企实践华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位
名企实践ABB公司的HRBP角色
2.1.3HRBP的不同类型
名企实践典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色
2.2HRBP角色实现的三步曲
2.2.1明确HRBP面临的业务需求
名企实践阿里巴巴政委成为区域经理的很好搭档
2.2.2把业务需求转化为可执行的HR方案
2.2.3开展沟通、合作，赢得信任和支持
名企实践华为公司HRBP的关键业务活动
2.2.4HRBP角色的实现流程
第3章管理HRBP的关键要素与实践
3.1HRBP的知识能力要求
3.1.1HRBP的知识
3.1.2HRBP的能力
名企实践华为公司HRBP的能力要求
名企实践联想集团HRBP的角色与能力要求
名企实践IBM公司的HRBP胜任力
名企实践阿里巴巴政委的能力要求
名企实践辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力
名企实践INTEL公司HRBP的胜任力要求
名企实践博世中国公司HRBP的角色与选拔条件
3.2HRBP的配置与汇报关系
3.2.1HRBP的架构设置
名企实践辉瑞中国的HRBP团队组织架构
名企实践某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色
3.2.2HRBP的规模
3.2.3HRBP的来源
3.2.4HRBP的汇报隶属关系：向谁汇报
名企实践阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系
3.3HRBP的培养方式与实践
3.3.1HRBP培养方式
3.3.2HRBP培养的企业实践做法
名企实践阿里巴巴政委的培养
名企实践华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案
名企实践博世的HRBP能力要求和培养
名企实践舍弗勒的HRBP能力要求与培养
3.4HRBP的考核
名企实践百思买集团对HRBP的考核
第4章HRSSC的构建与运作
4.1共享服务的兴起与HRSSC的功能定位
4.1.1共享服务的兴起
4.1.2HRSSC的功能定位与类型
4.1.3HRSSC的价值
4.2构建HRSSC的三大基础
4.2.1有足够数量的组织形成规模效应
4.2.2建立“一个公司”背景下的共享服务愿景
名企实践飞利浦HRSSC的背景与内容
名企实践施耐德HRSSC转型的背景
4.2.3IT的支持
4.3共享内容设计
4.3.1服务范围的确定标准和地域分级
名企实践华为公司HRSSC的服务范围
4.3.2共享服务交付的分层服务
名企实践美的集团HRSSC的服务内容
4.3.3HR服务流程的再设计
4.4HRSSC组织设计
4.4.1HRSSC的布局与选址
名企实践中兴通讯HRSSC的布局与架构
4.4.2HRSSC的内部结构
名企实践施耐德电气公司HRSSC的组织架构
名企实践腾讯公司HRSDC的组织架构
名企实践法国液化空气集团HRSSC的组织架构
4.5HRSSC的人员配置、培训与考核
4.5.1HRSSC内部的人员构成
4.5.2HRSSC内部员工的配置与能力要求
名企实践博世（中国）HRSSC团队的职责与能力要求
4.5.3HRSSC人员的上岗培训
4.5.4HRSSC的考核
名企实践施耐德电气HRSSC的关键绩效指标
第5章HRCOE的运作
5.1HRCOE的角色职能与实现
5.1.1HRCOE的角色和职能
5.1.2如何发挥HRCOE专家作用
5.2HRCOE的能力要求和提升计划
5.2.1HRCOE的能力要求
5.2.2谁适合做COE
5.2.3HRCOE能力提升计划
5.3HRCOE的配置与考核
5.3.1HRCOE的配置
名企实践阿里巴巴的HRCOE组织架构
名企实践腾讯公司的HRCOE组织架构
5.3.2对HRCOE的考核
第6章人力资源管理三支柱转型的渐进性和挑战
6.1转型的渐进性：转型不一定就真的转为三支柱架构
6.1.1转型的不同模式
名企实践当当网的过渡性三支柱转型
名企实践ABB公司共享服务中心（HRC）
6.1.2根据企业规模差异，制订切实可行的转型推进计划
6.2三支柱转型面临的挑战
6.2.1如何平衡公司管控目标和业务个性需求的关系
6.2.2如何解决HRBP角色定位不清晰和能力缺陷的问题
6.2.3如何实现三支柱之间的有效分工与配合
名企实践华为公司HR三支柱协同模式
6.2.4如何赢得管理层支持是人力资源转型的保障
参考文献