胜任升职 新经理人的团队管理必修课

新经理人晋升后，心中可能常有一个疑问——如何胜任新岗位？新岗位带来职场角色的转变，即从只负责自己的一亩三分地到带好一个团队的转变。如何完成这种转变是本书探讨的重点，梁明坤著的《胜任升职(新经理人的团队管理必修课)》内容涉及：新经理人从上任到胜任、从单打独斗到管人用人、从个人努力到团队奋斗、从自我鼓舞到团队激励、从个人绩效到团队执行、从胜任到很好等，新经理人、团队管理者，本书能够提升你上任后的胜任能力，从此游刃有余地面对新职位、新工作、新局面。

梁明坤，广东中山人，华南理工大学工商管理硕士毕业，国家注册不错企业培训师、不错采购师、不错理财规划师，广东中山市创业导师、广东阿米巴企业管理有限公司副董事长、中国企业管理落地研究院副院长、广东省十大具潜力职业经理人之一，在多家知名培训机构和大学担任不错培训师、管理顾问、客座教授。曾出版《一眼把人看透》等畅销书籍。主讲课程包括《企业管理之重——砍掉采购成本》《采购谈判助企业发展如虎添翼》《企业核心团队打造四大核心武器》《上司如何培养高效的团队》《跨部门的沟通技巧》等。

   章 让你升职，你能胜任吗

一、升职后，你能胜任领导岗位吗

二、新经理人之烦恼：升职后的惊喜VS难以胜任的尴尬

三、莫让自己成为“彼得原理”的样本

四、如何面对你的诺曼底：紧张、激烈、战斗不断？

五、所有人都在擦亮眼睛观望

第二章 新经理人的胜任基因

一、破译经理人“胜任基因”

二、管好自己，客观自我评估

三、优雅地告别过去：实现业务高手向管理高手的华丽转型

四、提升结构优化胜任能力

五、分配好自己的精力与时间

第三章 新官上任，如何“点火”？

一、“点火”不是不可以，但需掌握火候

二、先瞄准，再开枪；先调研，再落刀

三、用“冷酷的同理心”管理员工

四、摆平各种“问题员工”

五、确保令出必行

六、聪明的管理者，懂得委曲求全

第四章 怎样当好“带头大哥”？

一、企业说到底是用人，管理说到底是借力

二、当同事变成下属？这种关系不尴尬

三、欣赏力：用恋人的眼光去看人

四、引领自己要用脑，引领别人要用心

五、教练式管理者：辅导下属，共同发展

第五章 现在，你是团队领导者

一、升职之前，让自己进步；升职之后，让团队进步

二、现在，你是团队管理者

三、优秀团队的DNA

四、致力于团队的高度职业化进程

五、充满激情，让团队激情四射

六、别说你天生就善团队沟通

第六章 新经理人的简明执行力

一、新经理人的简明执行力

二、教会员工执行的方法

三、关注执行细节

四、对下属的执行情况要积极跟进

五、避免执行“走样”

第七章 推行简单管理

一、管理：在“理”不在“管”

二、大道至简，推行“简单管理”

三、因人而异、因地制宜去管理

四、善激励，做团队的动力中心

五、新经理人的“自知”之明

第八章 打造获胜联盟

一、建立获胜联盟，施展全方位影响力

二、敢于管理上司

三、替上司分忧，站在上司立场上想问题

四、把握好管理上司的尺度，不越位

五、少拆台多补台，赢得平级支持

六、向下沟通需理性，避免情绪化

第九章 站在“领导人”而非“经理人”的立场上想问题

一、一线管理人员也要具备领导力

二、积极、阳光，为员工指点迷津

三、适当地克制自己

四、开放式思维，进行全局思考

五、承受领导者的孤独

    一、“点火”不是不可以，但需掌握火候
     三国时期，诸葛亮做了刘备的军师，上任后他在很短的时间内，连续三次火攻曹操。次是火烧博望坡，将夏侯？所统领的十万曹兵烧得所剩无几；第二次是在新野，同样是用火攻，使得曹仁、曹洪率领的十万人马几乎全军覆没；第三次则是火烧赤壁，将百万曹军烧得溃不成军，落荒而逃。
     当时，人们就将这“三把火”称为“诸葛亮上任三把火”，再到后来就演变成了今天的“新官上任三把火”。
     很多新上任的经理几乎都懂得这一道理，在上任后，迫不及待地想打开工作局面，试图立即使用自己的非常不错，频频发号施令，要求下属保证服从，而不去考虑他们的真实想法与切身感受。说到底，这是一种不懂领导艺术的做法，他们不是在管理下属，而是在用自己的非常不错打压下属。尽管很多人都强调“新官上任三把火”，但这火绝不能烧乱了方寸，要掌握好火候，否则可能会反被之所伤。
     陆纯初是一名硬汉型职业经理人，以作风坚定、意志坚强闻名业内，当年，他从甲骨文南亚区升任大中华区董事总经理，上任后当即燃起“三把火”，实施铁腕管理，对公司原有的渠道动了大手术：
     首先，清理渠道，减少合作伙伴，把合作伙伴的利润降到了大力度优惠；
     其次，强化渠道的banker职能，降低甲骨文所承担的资金风险；
     很后，精简渠道数量，重点扶持少数具有高增值服务（包括产品开发）以及分销能力的代理。
     另外，陆纯初对内部也推行强硬的流程管理，内外怨声载道。
     结果，在他任期的两年中，甲骨文大中华区业绩大幅下滑，员工流失率高达70%，很终陆纯初不得不黯然离开了甲骨文。
     和陆纯初一样，很多新上任的管理者，喜欢点火，却没有点燃员工的激情，反而火上眉头，烧到了自己。
     新官上任，“三把火”烧得好了可以树立非常不错，巩固自己的地位，烧不好则有可能烧了自己的眉毛，弄不好还要引火自焚。所以，新官的“三把火”如何烧，烧到什么程度都要做到心里有谱，自己要有能力掌控。如果感觉自己掌控不住火势，那就“没有金刚钻别揽瓷器活儿”。
     我并不否认“新官上任三把火”的合理性，只是主张应该在适当的时机去烧适当的“火”，这样效果才会更突出。新官上任，无不想尽快打开局面，站稳脚跟。为此，古往今来，不少新官都将“三把火”作为打开局面的利器。然而，烧“三把火”容易，要烧得有成效难。
     因为就烧“三把火”本身而言，存在一个是否烧得正确、是否烧到点子上的问题。而这一问题直接取决于“新官”的心理素质、工作能力以及对实际情况的掌握。就烧“三把火”引起的心理反应而言，存在一个是否获得其他领导及广大下属的认同与支持的问题。
     在这个问题上，下属的常见反应有三种：
     一是多数人支持，少数人反对。在这种情况下，“三把火”易见成效。
     二是多数人反对，少数人支持。在这种情况下，“三把火”难有成效。
     三是一部分人支持，一部分人反对，一部分人观望。在这种情况下，“三把火”的成效取决于主管的信心、智慧以及事后深入细致的思想工作等。
     在“三把火”烧过之后，即使在已收到初步成效的情况下，仍然存在一个如何巩固、提高成效的问题。如果主管忽视了这一问题，将会使已经打开的工作局面重新陷人被动，甚至导致前功尽弃。因此，新任主管迅速打开工作局面，不仅需要注意把“火”烧到点子上，更需要注意“三把火”之后人们的心理变化，以及注意巩固、提高已有成效。
     要做好“三把火”的后续工作，就要始终坚持既定方针、政策以及各项规章制度。只要它们正确，即使有些人反对也要坚持到底。
     另外，要密切注视下属的心理变化，并理智面对一些反对态度，因为主管的“三把火”难免要烧掉一些人的眼前利益，难免会引出某些牢骚、不满，甚至有人打“小报告”、写匿名信等。为此，既不要大惊小怪，也不可等闲视之。除采取有力的组织措施外，深入细致的思想工作也必须紧紧跟上。对“三把火”之后出现的种种议论和反映，要做具体分析，区别对待，其中合理的意见和看法，要随时采纳和肯定；下属反映强烈的问题，如人事任免、工资待遇等，要慎重处理，一旦发现问题，要及时予以调整完善。（P41-43）