丰田生产方式的逆袭

只追求流于表面的成本缩减，反而导致了成本不断追高，近年来，这样的例子在产业界内俯拾即是。典型的例子就是只考虑缩减人工成本，不假思索地将工厂移设到海外，但由于交付期以及品质等问题，只能在日本靠前谋求解决之策。也存在虽然实施了一些提高生产积极性的作业改善，但对于开发、销售以及物流等部门的白领阶层的生产积极性改善却熟视无睹的情况。零库存并不是一个单一的概念，它需要公司整体的运作与规划，从销售、企业白领、到分包商、再到交付期与顾客，每一个环节都需要智慧。铃村尚久著的《丰田生产方式的逆袭（图解精益制造）》共分为七个章节，每个章节中都列举了大量的典型案例，为读者一一解答零库存的精髓所在。

铃村尚久，1952年生人。1976年从京都大学法学部毕业，后进入丰田汽车工业（现名丰田汽车）。曾在公司财务部、第二购买部、产业车辆部、生产调查部、销售店业务部以及日本靠前企划部任职。1997年退休。1999年，成立FPM研究所。其父喜久男先生（已故）为“丰田生产方式”的创始人——大野耐一先生的左膀右臂。

   前言

章 质疑“常识”，打破常规

“看板方式”为什么屡遭误解？

从“单能工”到“多能工”

不要奉为圭臬，把它当作武器

陈旧的“常识”好比过时的系统(OS)

让“仓库”告诉我们公司的实力

何谓“备货区”

有库存却“缺货”的原因是什么？

我们的目标是“接单，立即交付”！

要警惕分包成本

把分包拎回“内部”

让顾客“等待”就是强迫顾客“忍耐”

“囤货”有百害而无一利

新旧更替时才更要注意！

章要点

第二章 销售“时机”

采购三要素

“用时机促销售”是什么意思？

“时机力”可以让价格竞争力更上一层楼

是因为“没有需求”还是因为“没有库存”？

“有名无实的特制品”陷阱

用一点智慧减少特制品

有市场的时候价格高也能卖出去

第二章要点

第三章 顾客需求和生产体制的一致性

制造三要素

拘泥于最小批量导致的失败

“还要7个”还是“只有7个”

公司内部的宗派主义是一堵高墙

动作改善的目的是什么

“改变计划”是应对顾客的能力

不要用错误的方法调整生产能力

第三章要点

第四章 用“沙拉理论”和需求预测

说再见

“看板”的诞生

“生产看板”和“领取看板”

东西向下，信息向上

去肯德基工厂看看“真正的看板方式”

没有“备货区”就没有“后补充”

用看板方式做一道沙拉

生产计划是弊端

规范改革三要素

运作“产品备货区”的五个原则

关键是“一定”“统一”

“后补充”可以发掘公司的问题点

第四章要点

第五章 白领是“恶魔”

怎么预防“白蚁化”

本末倒置的“板粉低减活动”

减少商品号，削减成本

销售员是“电离层”？

漫漫“双赢”路

年轻的公司职员如何突破自我

进口商品也可以用“看板”

“小批量购买就贵”是真的吗？

紧急情况下更应该保留产品和人才

设计人员也要到现场看看

“请工程师们一天洗三次手”

第五章要点

第六章 实现高效生产，需要分包

企业的参与

是生产指示还是交货指示？

快速制造专用品的秘诀

对分包商宽容就是对自己严格

分包商会根据母公司而改变策略

分包商可以催促

验收就是证据

要注意报表管理

第六章要点

第七章 短交付期才能让顾客得到

优选的满足

向寿司店学习“中间库存”

交付期有两种

不要混淆“点”和“最终”

明确优先顺序

“交付期提前”不会对任何人造成困扰

“可视化”和“标准化”的几何效应

把等待两个月变为两天

投产准备期的本质是？

第七章要点

后记

解说后记

    “看板方式”为什么屡遭误解？
     我就是人们所说的，指导“丰田生产方式(TPS)”的经营顾问。其实我并不喜欢“丰田生产方式”这个词，也不喜欢挂在嘴边。听我这样说，想推荐阅读者朋友们会大吃一惊吧。
     我从1976年进入丰田，分配到财务部(工厂原价管理负责人)以来，到今天作为顾问自立了门户，一直都在制造现场从事相关工作。至于为什么不想使用“丰田生产方式”这个词，主要是因为这个词不断地被人们曲解、矮小化。比如说，被视为TPS的代名词“没有库存的‘看板方式’”，这个理解本身就是错误的(这个问题后面也有详述)。
     此外，通过秒表以及摄影录像，花一点时间就可以进行的“作业改善”也常常被认为是丰田生产方式。
     总之，我学习、实践的丰田生产方式和一般大众思维中的丰田生产方式之间有十万八千里的差别。确切来说，现在的丰田生产方式是一个“四不像”了。丰田生产方式的本质随着时代变迁发生改变，而且并没有被正确地向社会传达出这些改变。
     丰田生产方式的本质无非就是重复“为什么”，无限接近课题的本质，对企业的构造进行改革。丰田生产方式的适用对象不仅局限于生产现场，从位于上游的开发到位于下游的销售．都可以利用这个方式重新审视自己，并进行紧锣密鼓的改革。此外，丰田的职员不用“丰田生产方式”这个说法，而把它叫作“丰田方式”。虽然只是去掉了“生产”一词。但恰恰表明这个工具并不仅仅适用于生产产品的现场。我希望通过这本书告诉大家被逐渐遗忘的丰田生产方式的本质。
     如果能被管理层的诸位理解、消化的话，就是一件意义非凡的事情了。毕竟，虽然很多企业都在付费学习丰田生产方式．改善活动也如火如荼地进行着，但还是能看到许多不理想的案例。
     比如，为了削减人工费用把生产业务转移到海外，导致交付期延长、成本升高等后果，虽然工厂的生产热情高涨，但物流效率十分不尽如人意，企业还得支付高昂的仓储费用．这些情况绝非个例。还有企业把削减人员作为首要的改善目的．导致许多员工产生“也许会把我裁掉”的不信任感，因此改革活动很难深入开展。
     不管什么样的失败案例，在我看来都是一记“乌龙球”。虽然拼命工作，而且并没有丝毫的恶意，结果还是给企业带来了“失分点”。我注意到了这些情况之后不想道：“如果大家能够把丰田生产方式的本质理解透彻，也许就不会发生这种乌龙了吧。”
     从“单能工”到“多能工”
     在这一节，我希望能尽量让大家理解丰田生产方式的本质，理解丰田生产方式是如何诞生的。关于历史，我打算以父亲喜久男的叙述为基础进行讲解，可能会和丰田正统的历史有所出入。
     父亲从爱知县立工业专门学校(现名古屋工业大学)毕业之后，于1948年进入丰田，被分配到了生产引擎以及变速器的总部工厂机械部。他是届被分配到现场工作的大学毕业生，这在当时被称作“技术员制度”。进入公司时，主要的工作是把在现场工作的员工们团结在一起。
     当时的丰田，聘请的是流动手艺人，工作过程中保持着师傅和弟子的裙带关系，采取分包的形式。那时，专业的工作人员只适应一种工作形式，即采取低效率的“单能工”形式，即便是使用机械，会用钻床的员工又不会用铣刀，总之，会使用多种机械的工人不过半数。
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