开启创新基因:如何在最饱和的市场找到破局之路

◎为什么精工公司研发出世界上靠前块石英手表，而斯沃琪公司却由于定义了“第二块手表”成功逆袭？◎为什么特斯拉能够在电动汽车行业构建起钢铁帝国，而挑战同一领域的“Better Place”公司却走向了破产？◎7大创新原则，哈佛商学院创新大师小艾尔弗雷德？钱德勒、克莱顿？克里斯坦森，以及20世纪很后的全才科学家赫伯特？西蒙提供给创业者的创新工具箱！◎21个全新案例，剖析各行业经典盈利模式的诞生和发展，详解突破红海的成功密码！

为什么硅谷钢铁侠埃隆？马斯克的特斯拉汽车翻转了优选汽车行业，而挑战同一领域的“Better？Place”公司却走向了破产？山田英二著的《开启创新基因(如何在很饱和的市场找到破局之路)》以克莱顿？克里斯坦森等大师讲授的哈佛商学院创新原则为蓝本，探讨了商界打拼者易陷入的思维定式，并结合大量成功案例：从歌舞伎、传统日式点心到摩根酒店、星野度假村，从星巴克、优衣库到特斯拉、MPesa，乃至美国的垃圾回收策略和英国的监狱管理方式，启发人们，世上并没有偶然成功这回事，唯有找出那些未被关注的纳米级细节，才能追逐上可能的下一个风口。

山田英二，1965年生于福冈县筑丰。曾受邀参加如布尔诺（Brno）靠前平面设计双年展「World From Tokyo展」、首尔「东亚？文学艺术？现代」及「Seoul Typojanchi」，竹尾PaperShow（2002、2003、2006）等展览，为JAGDA、东京TDC会员。1998年成立Ultra Graphics。

前言
第1部分  理论篇：重新认识“商业模式”
第1章  是什么阻碍了创新
0l  是时候考虑“我们应该做什么”了
别再为“错误的问题”而忙碌
02  笼罩发达国家的“闭塞感”和对创新的渴望
当“断舍离”成为流行语
我们已经“丰衣足食”
03  所谓“管理资本主义”
企业为追求规模经济和市场份额而日趋庞大
垂直一体化的“统治”
分工导致组织僵化，难以创新
04  渐行渐远的“商业模式”论
“商业模式”不是植物标本
成功模式背后常被忽视的周边环境
05  电商超越百货商场说明了什么
互联网销售5年期间增长近一倍
“百货商场”的根本意义正在消失
环境变了，商业模式也应该改变
06  大企业的“创新者的窘境”
过去的教训不仅为了唤起注意
化危机为转机，斯沃琪迫使精工陷入窘境
提供给顾客的价值的内容最重要
基础技术变化导致的低收益模式
妨碍创新的组织及其习惯
“零售业的窘境”：店铺由资产蜕变为负债
当战略框架成为束缚
第2章  何为“创新”
01  商业的“s”形发展过程
化学纤维中的创新模式
黎明时期会有“瓶颈”
全部条件具备之后，市场将急剧扩张
02  我们总是想得“过快、过小”
当电动机取代蒸汽机成为动力源
电动机出现之后，工厂仍长期维持旧貌
03  为何人们无法预测创新
赫伯特？西蒙发现的4点启示
卡内基梅隆大学对计算机问世的专享贡献
04  用“情景规划”预测未来
脸书也曾被“低估”
投资银行家：以预测未来为职业的人
用情景规划来补充想象
05  环境是塑造商业的模具
关注“边界”而非业务本身
为防盗而诞生的康查士系统
现场发生了什么
工程车辆传感器带来的巨大价值
06  企业“生态系统”
企业之间的相互影响
已经悄然成熟的时机
常被忽略的潜在创新
经历了漫长发展过程的牙膏管和拉杆箱
第3章  从顾客视角看到的
01  潜意识中的“生产者”逻辑
逐渐偏离实际的信息
02  何为“顾客体验价值”
司机为什么在上班途中买奶昔
如果你想给松饼搭配奶油和香蕉
只在表面上模仿星巴克的日本企业
提供“非日常”体验价值的冰淇淋店
03  打破偏见。寻找新的入口
顾客真正“应该做的事”
如何摆脱原有框架的束缚
第2部分  案例篇：“俯瞰”商业
第4章  实现创新的7个线索
01  创新的线索就在身边
“别人的成功”
从过去的案例中汲取精华
02  影响业务的5大环境要素
影响商业模式的外部因素
（1）顾客（customer）
（2）员工（worker）
（3）相关产业（related  buslnesses）
（4）技术（technology）
（5）社会基础设施（infrastructure）
03  实现创新的7个线索
摘掉“有色眼镜”
第5章  反思现有的业务形态
追溯“过去的历史”，找到出发的原点
01  歌舞伎――超越古典表演艺术的两个尝试
传统业务的创新
与时共进的歌舞伎表演
村上隆的流行艺术也是顺应时代潮流的挑战
02  中村屋、虎屋――在反复创新中不断前行
曾经是革新先驱的中村屋
不断创新的虎屋
老字号更需要持续创新
03  车载信息保险――用数据来规避风险
根据具体情况评估风险
用数据证明驾驶水平
真实信息推进保险行业的新发展
第6章  洞察顾客的真正需求
站在“顾客”的立场，深究其购买目的
01  美捷步――总部迁至拉斯维加斯的真实目的
通过电话赢得顾客的信赖
通过电话增加忠实顾客
拉斯维加斯有什么
02  GoPro――冲浪爱好者创造的全新运动相机
销售年年翻番的运动相机
优选的魅力不是性能，而是“体验”
03  好俪姿一第一时间推出顾客喜爱的商品
流行是服装厂家创造出来的吗
快速时尚：通过满足顾客需求来增加销售
在街头捕捉近期新需求
04  星野度假村一创造靠前的度假体验
去滑雪就要忍受种种不便吗
星野度假村创造的“滑雪场价值”
第7章  发现新现实
“偶然的成功”背后，是未被关注的事实
01  唐吉诃德一以不拘一格的摆放方式吸引顾客．
具有积极作用的脱离常轨
成熟市场上缺乏“目的性购买”
晚上顾客多就延长营业时间
常识不会带来成功
02  ABC烹饪学校――靠变化引领烹饪学校革命
传授如何切菜的烹饪学校
销售餐具时发现的商机
03  Round  1――保龄球馆重组提供新的价值
萧条行业中一枝独秀的保龄球馆
您需要个人专用球吗
机缘巧合下成长为综合娱乐设施
第8章  未来在哪里
着眼“特别市场”，探索创新的前兆
01  优衣库――隐藏在休闲服饰中的技术革新
由特别成为主流的创新
曾经比羊毛更昂贵的摇粒绒材质
02  日本维珍影院――电影院里的“头等舱”
用其他行业的服务来创新
03  摩根酒店集团――酒店里的俱乐部体验．
演绎靠前的“非日常”效果
“休息的场所”变为“享受的空间”
第9章  从阳台看到的风景
超越“集群”界限，探寻远方的线索
01  戴尔――打造“一对多”结构
没有计算机的计算机公司
被迫“多对一”的计算机厂商
以开放式生产方式赢得“一对多”的地位
02  特斯拉――目标是成为电动汽车行业的微软
电动汽车也有测试版
“操作系统”的价值
控制平台者得天下
IT领域的新秩序
电动汽车创新企业的另一个版本：“Better  Place”
03  新雪谷一闯进世界前十名的滑雪度假村
不比不知道的内在魅力
新雪谷“走向世界”的两大原因
为了提高顾客体验价值而“牺牲小我”
第10章  当环境迥然不同时
扎根于“异国”，以当地视角来探讨
01  GE――探索创新的新途径
把在新兴国家开发的商品卖到发达国家
在不同环境下实现低成本和小型化
02  “M-Pesa”――用手机号码当账户
商业模式也要“入乡随俗”
“H―Pesa”的非凡成就
03  久保田――在中国市场展开新业务
让昂贵的价格物有所值
用功能和效果说话
第11章  立志为社会做贡献
解决社会问题，寻求超越“商业”的协作
01  社会创新：超越营利与非营利的界限
在商业活动中创造社会价值
02  再生银行――将民间智慧用于垃圾处理
让市民、企业和行政部门均能获利
03  彼得伯勒监狱――降低再次犯罪率获得报酬
募集投资解决社会问题
降低监狱运营费用要靠谁
防患于未然的新模式
出版后记

    03 所谓“管理资本主义”
    企业为追求规模经济和市场份额而日趋庞大
    在物质匮乏的时代，也就是经济增长旺盛的时代，企业总是以扩大规模为目标。
    企业规模变大，面对供应商的购买能力随之增强，就能够低价购入原材料。此外，每件产品的人工费和成本也有可能低于竞争对手。因此各家企业都以规模经济为目标，不断膨胀扩张。
    曾经作为世界性石油公司而闻名的标准石油公司(埃克森美孚公司的前身)就是一个典型案例。
    标准石油公司创立于19世纪后半期。很初是美国俄亥俄州炼油厂，其主要业务是使用大锅煮沸从油田运来的原油，从中提炼汽油、煤油和轻油等产品。
    在炼油厂中，煮沸原油的锅越大，平摊到每加仑的固定费用就越便宜。也就是说，设备规模越大，效率就越高。于是，标准石油公司不断投入资金，增加炼油设备，从而使成本低于其他公司，在竞争中获得了胜利。器垂直一体化的“统治”
    扩充设备规模，也意味着风险的增大。例如，如果需要提炼的原油供应不上来，企业将不得不关停炼油设备。其结果就是企业将白白耗费大量的人工费、设备折旧费及燃料费等。另外，如果找不到汽油等产品的买家，企业将面临库存的压力，很终被迫停止生产。这也会导致巨大的损失。
    为了避免这些风险，标准石油公司通过自主开发油田等方式，开始跻身产业链的上游。此外，该公司还收购了汽油运输容器的制造厂，与铁路公司签署了优先运输本公司产品的合同，由此掌控了流通渠道。
    1900年，标准石油公司发明了汽油桶，并于两年后开始量产。接下来，通过开设本公司品牌的加油站，标准石油公司完善了销售网络，谋求进一步扩大市场。由于独自控制了从生产到流通的整个供应链，该公司的组织加速膨胀起来。
    1878年，标准石油公司拥有美国90％的炼油能力。1911年，根据《谢尔曼法》(《禁止垄断法》)的规定，历历史记录早的垄断遭到禁止，标准石油公司被拆分为34家公司。在此期间的仅仅40年时间里，标准石油公司的员工人数膨胀到了约10万人。
    此后直至OPEC掌握权的20世纪70年代，主要石油公司(“石油七姐妹”)几乎垄断了全世界的石油生产，其中的三家美国公司(埃克森、美孚、雪佛龙)都是从标准石油公司拆分出来的。
    其他行业也有类似情形。众多大企业追求规模经济，为了在竞争中胜出，必然继续采用垂直一体化方式，不断地努力扩大上游至下游的管理领域，意在控制整个商业过程。
    将之前一直由市场承担的调节机能(“看不见的手”)优选限度地引入企业内部，由经营者积极控制的思维方式被称为“管理资本主义”(“看得见的手”)。我很初接触到这个概念，是在哈佛商学院“管理资本主义的到来”的课堂上。当时这门课程由辛西娅？蒙哥马利教授负责讲授，已故的小艾尔弗雷德？钱德勒名誉教授也曾经作为其首创者受邀上台演讲。
    《看得见的手》(The visible Hand)是钱德勒教授的经典著作。该书阐述了垂直一体化管理体制的历史，分析了经营者如何利用“自己的手”(看得见的手)来管理整个市场，与亚当？斯密的“看不见的手”(invisible hand，指不同企业为了追求各自利润而展开竞争，其结果是由市场自发进行很好的资源分配)形成鲜明对照。
    正如钱德勒教授曾经阐明的，原有的企业管理是时代的产物。在那个时代里，企业通过独自控制从上游至下游的整个供应链的所有流程，来不断扩大市场份额。P9-11