任正非谈华为管理哲学

为了揭开华为的生存之道和高速发展之谜，围绕任正非的九大管理哲学，作者提炼出很具代表性的20多个管理故事来阐述华为成功的奥秘，这20多个故事不仅积累了任正非的管理经验，同时也是任正非在指导华为发展时的核心思想。

周锡冰，中国家族企业问题研究中心主任，中国本土企业软权力研究中心研究员，中国标杆企业案例营销中心研究员，总裁网首席培训师，财富书坊创始人。 常年研究华为、联想、格力电器、褚橙、国美、娃哈哈、老干妈、苹果、丰田等标杆企业，著有《老干香辣传奇》《华为还能走多远》《向娃哈哈学渠道营销》《苹果魔法》《中国家族企业为什么交不了班》《命门：中国家族企业死亡真相调查（升级版）》《你的企业离倒闭还有多远》《互联网+服务》《互联网+时代的危机管理》等财经管理专著。

第1 章 客户管理哲学： “一切以客户为中心” / 001 第一节  华为要以客户为中心， 不做第二个美联航 / 003 第二节  没有客户，华为的生存和发展就无从谈起 / 011 第三节  人才、技术、资金都可引进，     唯独“以客户为中心”不能 / 017 第2 章 技术管理哲学： “领先半步是优选， 领先三步成先烈” / 029 第一节  崇拜技术但反对盲目创新 / 031 第二节  枪杆子出政权，技术创新     必须以研发为前导 / 040 第三节  鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新 / 046 第3 章 人才管理哲学： “人力资源要让‘遍地 英雄下夕烟’” / 057 第一节  绝不让雷锋式员工吃亏 / 059 第二节  “只要过了汶川救灾线，     尿了裤子的也是英雄” / 066 第4 章 危机管理哲学： “下一个倒下的会不会 是华为” / 079 第一节  “如果有危机，要如何渡过” / 081 第二节  华为三十年大限快到了，想不死就得新生 / 091 第三节  “10 多年来，我天天思考的都是失败，     是危机感” / 100 第5 章 战略管理哲学： “要聚焦、要盈利，不 要盲目铺开摊子” / 115 第一节  “将永不进入信息服务业” / 117 第二节  “不要总想着做第一、第二、第三” / 122 第三节  华为扩张的边界：     上不碰应用，下不碰数据 / 127 第6 章 国际化管理哲学： “华为国际化就是为了 活下去” / 137 第一节  华为的国际化逻辑：     走出去就是机会 / 139 第二节  华为的国际化式“盐碱地”战略 / 145 第7 章 灰度管理哲学： “正确方向来自灰度、 妥协与宽容” / 157 第一节  清晰的方向来自灰度 / 159 第二节  “如果我们用完美的观点去寻找英雄，     是唯心主义” / 166 第8 章 变革管理哲学： “华为不因腐败而不发展， 也不因发展而宽容腐败” / 177 第一节  没有什么能阻挡华为，除了内部腐败 / 179 第二节  华为不因腐败而不发展，     也不因发展而宽容腐败 / 191 第三节  监督岗位更多履行个人负责制，     要敢于坚持原则，实事求是 / 196 第9 章 市场拓展管理哲学： “以农村包围城市” / 205 第一节  “农村包围城市”的战略逻辑 / 207 第二节  华为凭什么从“农村突围” / 213 参考文献/ 221 后记/ 223

    靠前节  华为要以客户为中心，不做第二个美联航 翻阅华为创始人任正非在华为内部的多次讲话资料发现，“以客户为中心”的文化始终是华为研发、生产、创新的基石。任正非多次在内部讲话中强调，虽然华为已经问鼎同行业，但是却没有忘记“以客户为中心”的初心。 华为在2016 年的财报中再次写道：“2016 年，华为消费者业务坚持以消费者为核心，持续提升消费者体验，聚焦有价值的创新，在多个领域实现重大突破，行业领导力、产品创新力和优选高端品牌影响力进一步提升，受到优选更多消费者的喜爱与合作伙伴的青睐。2016 年实现销售收入人民币179,808 百万元，同比增长43.6%，全年智能手机发货量达到1.39 亿台，同比增长29%，连续5 年持续稳健增长。” 这份数据足以说明，华为消费者业务之所以能够保持这样的高速增长，是因为华为人坚持创始人任正非一向坚守的“以客户为中心”。 的确，在企业界，但凡提及华为，“以客户为中心”就是一个标志性的名片，似乎很难绕过去。当美国联合航空公司（简称美联航）事件震惊世界后，任正非在内部讲话中告诫华为人，华为必须“以客户为中心”，坚决不做第二个美联航。 在任正非看来，当员工背离“以客户为中心”的价值观时，各种层级的官僚体系无疑会产生惰性，使得整个组织远离客户。基于此，任正非在“美联航事件”发生不久后，告诫华为人，绝不做第二个美联航。 “从美联航事件看，企业必须以客户为中心” 每当在沃尔玛连锁店购物时，作为顾客的我们总会被墙上显眼的顾客服务原则所吸引。沃尔玛的顾客服务原则有两条：“靠前条，顾客永远是对的。第二条，如果对此有疑义，请参照靠前条执行。” 面对如此的顾客服务原则，我们总会感觉到自己真的是上帝，不自觉地感叹，沃尔玛之所以能够成为优选很大的零售商，是因为沃尔玛真正地把顾客当作上帝。 众所周知，“顾客至上”这条经营法则，历来都是古今中外商人们的经商根本。不论处在什么时代，不论经营什么领域，一旦企业经营者不尊重顾客，顾客就会购买竞争对手的产品。长此以往，这样的企业就不可能长期持续经营下去，倒闭也在情理之中。 研究发现，对于中外的长寿企业来说，“顾客至上”都被其奉为信条。在他们上百年的经营过程中，这个信条已深入骨髓，甚至已成为无意识的习惯，他们每时每刻都在反反复复努力实践着这一真理。 然而，这被视为圭臬的“以客户为中心”却被“美联航暴力逐客事件”所击破。在此次事件后，美联航CEO 奥斯卡？穆尼奥斯（ Oscar Munoz）在一份给该公司员工的备忘录中称，航空公司工作人员遵守了“规定程序”，并称受伤乘客在过程中拒绝配合，“具有破坏性且咄咄逼人”。 “我们试图征集志愿者，之后又按照我们的非自愿拒绝登机程序执行，包括向愿意让出座位的乘客提供补偿，”奥斯卡？穆尼奥斯写道，“当我们找到其中一名乘客并向其解释，我们很抱歉他被拒绝登机时，他提高自己的音量并拒绝配合机组人员的指示。” “为了让他配合下飞机，（机组人员）几次接近他，每一次他都拒绝，而且变得越来越具有破坏性和咄咄逼人，” 奥斯卡？穆尼奥斯在这份备忘录中说，“我们的工作人员别无选择，只能求助于芝加哥航空局安全官员协助将这名乘客弄下这架飞机。” 作为美联航CEO 的奥斯卡？穆尼奥斯，其做法不仅让美联航声誉扫地，同时还可能毁掉一个长期积累信誉的企业。面对暴风雨般的批评，华为创始人任正非在“战略预备队座谈会上的讲话”中分析，“美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。” 基于此，任正非忧虑地反思：“华为会不会是下一个美联航？我们认为很宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。我们‘以客户为中心’的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。” 翻阅浩瀚的资料后发现，任正非在接受媒体采访时谈得很多的还是以客户为中心。任正非是这样解释的：“华为的价值和存在的意义，就是以客户为中心，满足客户的需求。我们提出要长期艰苦奋斗，也同样是出于‘以客户为中心’这样一个核心价值理念，坚持艰苦奋斗的员工也一定会获得他所应得的回报。” 任正非给华为的未来指明了一个清晰的战略方向——在华为的市场布局中，赢得客户认可的不仅是技术，更是服务。因此，华为被业界称之为“狼”，即使像爱立信、思科这样的对手，也畏惧华为几分。 当然，像爱立信、思科这样的跨国公司畏惧华为，一个很为关键的因素就是任正非所倡导的“以客户为中心”的强烈的客户意识。 在华为的企业文化中，任正非始终强调“以客户为中心”——“为客户服务是华为存在的专享理由，客户需求是华为发展的原动力；我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户；为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。” 因此，在任正非看来，华为的文化就是为客户服务，只有真正地为客户服务了，才能赢得客户的认可和支持。 …………