七次转型

比尔·休利特和戴维·帕卡德于1939年创办了惠普公司，开创了硅谷创业的新模式，并启动了一个公司成长的过程，这使得惠普在过去77年的时间里能够自我转型六次，击败了大多数竞争对手。今天，惠普正在进行第七次转型，通过分离成两个独立的公司――惠普公司和惠普企业，以确保其继续生存。
基于过去15年来所进行的广泛资料整理、分析与访谈，罗伯特A.伯格曼教授、韦伯·麦金尼、E.梅扎著的《七次转型(硅谷巨人惠普的战略领导力)》梳理了惠普历任CEO在公司发展过程中所做出的不同贡献，通过一个全面的战略领导力框架来分析CEO的作用：（1）定义和执行战略领导力的关键任务；（2）开发公司战略领导能力的四个关键要素。通过对惠普历任CEO的战略领导力的深入研究，本书揭示了企业成长的悖论，介绍了战略领导力的概念和战略领导能力的发展框架，以及战略领导力如何动态演化的过程。这个框架将有助于进一步发展战略领导力理论，并为新公司的创始人、CEO和现有公司的高管层及董事会创建伟大的公司提供实用工具。本书是战略领导力领域的深入力作。

罗伯特A.伯格曼，斯坦福大学商学院Edmund W. Littlefield管理学教授，战略与创新管理大师，Strategic Entrepreneurship Journal副主编。1981年以来，一直在斯坦福大学商学院讲授“战略管理”等课程。研究兴趣包括战略在企业发展过程中的作用、企业内部创业、技术与创新的战略管理等。通过长期、纵向的实地调查，研究战略对企业进化的作用，先后撰写100余篇原创性的企业案例。
每年为优选大型企业高管讲授“战略领导力”等不错经理人项目课程。曾任多家公司领导人的顾问和Above Net Communications公司董事，现任Uniscape.com和SaveDaily.com董事，还担任eExchange公司和Viador公司顾问委员会委员。

推荐序一 传承与变革：跨越持续成长的鸿沟（孙振耀）
推荐序二 战略领导力是企业转型的DNA（徐中）
推荐序三 成长的结果（莫德斯托A.梅迪克）
前言 揭示企业成长的过程：一次智力的奥德赛（冒险之旅）
致谢
第一部分 公司成长
一个整合性战略领导力过程
第1章 公司成长与战略领导力 / 2
一个思想实验 / 2
企业长青与很好 / 3
公司创立的类型 / 5
环境动态性与公司成长 / 6
公司成长与战略领导力 / 8
战略领导力：CEO的关键作用 / 11
开发战略领导力体制 / 12
管理企业战略与文化之间的动态互动 / 14
平衡战略资源分配：适应性与可演化性 / 17
管理董事会的动态互动 / 22
CEO战略领导力绩效对组织成长过程的影响 / 23
结论、启示与展望 / 27
第2章 惠普成长史：1939～2016 / 36
公司成长：在动态的内外部环境中求生 / 37
惠普的成长历史：不同阶段和企业转型 / 40
惠普发展的各个阶段：战略制定的内部生态结果 / 44
惠普成长过程中的企业转型：战略领导力的作用 / 52
理论和实践启示：为后续章节奠定基础 / 58
第二部分 惠普成长史
历任CEO的不同贡献
第3章 比尔·休利特和戴维·帕卡德建立了一个很好的测试测量仪器公司 / 66
初始条件 / 66
帕卡德和休利特的战略领导力：概述 / 73
创始人如何开展战略领导力的关键任务 / 73
休利特和帕卡德的战略领导力体制 / 78
管理文化与战略的动态互动 / 82
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 83
悬而未决的战略领导力挑战 / 88
与董事会互动 / 92
总结：休利特和帕卡德对惠普成长的贡献 / 93
第4章 约翰·杨加速进入计算机业务 / 94
初始条件 / 94
约翰·杨的战略领导力：概述 / 96
约翰·杨如何开展战略领导力的关键任务 / 97
约翰·杨的战略领导力体制 / 104
管理文化与战略的动态互动 / 108
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 111
悬而未决的战略领导力挑战 / 112
约翰·杨与董事会的互动 / 121
总结：约翰·杨对惠普成长的贡献 / 122
第5章 卢·普拉特将惠普的业务往科技商品化的方向转移 / 124
初始条件 / 124
卢·普拉特的战略领导力：概述 / 128
1992～1996年卢·普拉特如何开展战略领导力的关键任务 / 130
1996～1999年卢·普拉特如何开展战略领导力的关键任务 / 133
卢·普拉特的战略领导力体制 / 144
管理文化与战略的动态互动 / 145
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 148
悬而未决的战略领导力挑战 / 149
卢·普拉特与董事会的互动 / 151
总结：卢·普拉特对惠普成长的贡献 / 154
第6章 卡莉·菲奥莉娜推动惠普获取规模和范围优势 / 157
初始条件 / 157
卡莉·菲奥莉娜的战略领导力：概述 / 161
卡莉·菲奥莉娜如何开展战略领导力的关键任务 / 163
卡莉·菲奥莉娜的战略领导力体制 / 174
管理文化与战略的动态互动 / 179
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 181
悬而未决的战略领导力挑战 / 182
卡莉·菲奥莉娜与董事会的互动 / 185
总结：卡莉·菲奥莉娜对惠普成长的贡献 / 189
第7章 马克·赫德坚持不懈的结果导向管理 / 193
初始条件 / 193
马克·赫德的战略领导力：概述 / 196
马克·赫德如何开展战略领导力的关键任务：使用手册
第1章和第2章 / 198
马克·赫德如何开展战略领导力的关键任务：使用手册
第3章 / 203
马克·赫德的战略领导力体制 / 209
管理文化与战略的动态互动 / 213
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 215
悬而未决的战略领导力挑战 / 220
马克·赫德与董事会的互动 / 223
总结：马克·赫德对惠普成长的贡献 / 226
第8章 李艾科试图变革惠普 / 228
初始条件 / 228
李艾科的战略领导力：短暂任期的概述 / 230
李艾科如何开展战略领导力的关键任务 / 231
李艾科的战略领导力体制 / 242
管理文化与战略的动态互动 / 243
平衡适应性和可演化性的战略资源分配 / 243
悬而未决的战略领导力挑战 / 244
李艾科与董事会的互动 / 247
总结：李艾科对惠普成长的贡献 / 248
第三部分 企业成长与战略领导力
驾驭过去与推动未来
第9章 梅格·惠特曼解决惠普的战略整合挑战：从“在一起更好”走向“一分为二” / 252
初始条件 / 252
梅格·惠特曼的战略领导力：概述 / 255
梅格·惠特曼如何开展战略领导力的关键任务：“在一起更好”阶段 / 257
梅格·惠特曼面临新的战略整合挑战 / 262
梅格·惠特曼如何开展战略领导力的关键任务：“一分为二”阶段 / 264
梅格·惠特曼的战略领导力体制 / 270
管理文化与战略的动态互动 / 272
梅格·惠特曼与董事会的互动 / 276
总结：梅格·惠特曼对惠普成长的贡献 / 278
2015年年底的尾声与新的序幕：继续成长过程，惠普可否王者归来 / 279
延伸公司分拆的战略逻辑 / 283
第10章 公司成长：为什么战略领导力重要 / 284
从这里走向永恒？ / 284
再述公司成长的悖论 / 287
再述CEO面临的现有环境 / 290
CEO的战略领导力：不可或缺的作用 / 291
惠普历任CEO如何执行战略领导力的关键任务 / 293
历任CEO如何开发惠普的战略领导能力 / 298
战略领导力如何推动企业的成长过程：一个演化框架 / 304
结论：总结发现和启示 / 312