任正非

抓住客户的痛点，帮助客户解决问题，才能建立伙伴关系 企业要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。 所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航

本书《任正非：以客户为中心》是对华为“以客户为中心”基本经营理念的全面解读，作者从任正非独特管理思想出发，运用相当多的华为具体事例进行说明，对华为将客户放在首位观念进行了全方位的剖析。本书并非华为条例纲要式的简单罗列，而是每个政策之下，都会有背景、起因以及实施的效果，本书都逐一进行了深入讲解。

王伟立，工商管理硕士，曾就职于国内多家通信集团公司任高级经理，具有丰富的通信行业经验。现任某企业管理咨询有限公司高级合伙人。曾主持实施了某通信集团公司运营商业务战略规划，通信经营分析提升项目，以及某海外通信运营商业模式分析项目等。擅长行业战略规划、市场研究，行业的商业模式研究等。

第1 章 为客户服务是华为存在的专享理由 第1 节  为客户服务是华为存在的专享理由 第2 节  华为文化的特征就是服务文化 第3 节  一切都是为了“以客户为中心” 第4 节  企业的目的是为客户创造价值 第5 节  不是接近以运营商为中心 第6 节  危机管理也是源自客户需求 第2章 客户价值优选化 第1 节  客户利益与企业利益的平衡 第2 节  从未把利润优选化作为目标 第3 节  “深淘滩，低作堰” 第4 节  帮助客户成长，实现客户的梦想 第3章 以客户为导向的研发策略 第1 节  把握客户的真正需求 第2 节  不能以技术为导向 第3 节  对最终用户需求高度敏感 第4 节  不要将自己的意志强加给客户 第5 节  推行面向客户的解决方案 第4章 以客户为导向的创新策略 第1 节  从客户中来，到客户中去 第2 节  有价值的创新 第3 节  只要小改进，不要妄谈颠覆 第4 节  基于客户的持续创新 第5章 以客户为中心的人力资源管理模式 第1 节  坚决提拔眼睛盯着客户的员工 第2 节  客户满意度是重要考核指标 第3 节  优选的给养其实来源于客户 第4 节  通过反哺改善艰苦地区的条件 第6章 以客户为中心的组织变革 第1 节  变革始终围绕客户价值 第2 节  变革研发管理体系 第3 节  IPD：最根本的营销变革 第4 节  ISC：业务流程变革 第5 节  只向一个顾问学习 第6 节  变革的阻力：触及灵魂的痛苦 第7 节  先僵化，后优化，再固化 延伸阅读：华为如何在客户KDDI 的倒逼下成长 第7章 以客户为中心的服务策略 第1 节  给客户展示未来 第2 节  成为解决方案供应商 第3 节  奋斗的目的通过为客户服务来实现 第4 节  超乎客户期望与承诺 第5 节  快速响应客户需求 第6 节  优质资源向优质客户倾斜 第7 节  艰苦奋斗服务客户 第8 节  客户关系维护策略 后记

    一切都是为了“以客户为中心” 华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。而这一切，都是建立在“以客户为中心”的基础之上。 以客户为中心，道理不用多说了，没有客户我们就饿死了。以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量。与他们一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。 长期艰苦奋斗，也是以客户为中心 你消耗的一切都是从客户那里来的，你无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。当然，我说的长期艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的。我们还是坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，我们要警惕的是富起来以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，财富集中，民众以饥饿来驱使，这样的强大是不长久的。 华为以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。 客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界很好。现在业界很好是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。 不断强化“为客户服务是华为存在的专享理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得华为所有的目标都以客户需求为导向。通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户需求导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。 华为的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理是基于客户需求导向的。任正非在2008 年市场部年中大会上的讲话中曾说： 我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主观、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主观、客观都是空的。 以奋斗者为本也是以客户为中心 什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、学徒……）中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服务好，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。我们在家里，都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥饿的眼睛。因为要考虑到青黄不接，无米下锅会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。我们的人力资源政策也必须是这样。 以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。 华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏锐的，这是因为华为始终是以客户为中心，因而对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界。但也不能说华为文化的定义是模糊的。“以客户为中心”的提法，与东方的“童叟无欺”、西方的“解决方案”，不都是一回事吗？他们不是也以客户为中心吗？华为反复强调之后，大家都接受这个价值观。这个价值观就落实到考核激励制度上、流程运作上……员工的行为就被牵引到正确的方向上了。 许多企业是自作“聪明”，往往将客户当“傻瓜”，骨子里认为客户是可以长期被忽悠、被骗、被愚弄的，最终被市场和客户抛弃！而华为则将自己当“傻子”，不愚弄客户，坚信只要你真心为客户创造价值，客户最终会聪明地选择你，华为不是“真傻”，是基于客户价值的优选生存智慧！是坚定目标与追求的“傻干”；是坚守以客户为中心， 以奋斗者为本的“傻付出”；是基于战略和长远发展的“傻投入”，最终企业和员工都得到“傻回报”。这就是华为的“四傻”。 此外，任正非一改过去低调作风，其原因也是因为要以客户为中心。“华为走到今天，一直坚持‘以客户为中心’的价值观，也一直在不断地开放、妥协。外界关于华为公司内部的各种猜测，华为公司在舆论中的神秘色彩，在某种程度上，会影响华为公司为客户服务的理念与效果，所以我们决定逐步开放、透明，让大家看看华为神秘面纱背后的‘小黑屋’到底是什么。其实，什么都没有。”任正非表示： 大家都说要揭开神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传，虽然我们有450 亿美元的销售收入，但过去却只有350 个客户群，如果定向宣传成效会大得多。 如何对客户定向宣传呢？当利比亚发生战争时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派留在了的黎波里，一派就去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火地区的网络，就由华为的员工维护。我们不怕牺牲，用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定，是我们优选的社会责任。当日本“3？11”地震海啸发生时，福岛核泄漏时，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。当智利9 级地震发生时，我们有3 个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这3 个员工傻乎乎地背着背包，就往9 级地震中心区去抢修微波，逆避险的方向去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界优选的广告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。