聚变:产业转型升级的C3模式

《聚变：产业转型升级的C3 模式：中卫体系经验与大陆实践》借鉴了台湾中卫发展中心在台湾经济转型过程中的成功经验，以及全国经济百强县昆山的产业集群实践，以丰富的案例剖析了自行车、数控机床、电子、汽车以及服务业等多种类型产业集群的成功模式，从实践到理论阐述了中小企业集群如何实现协同研发、共同进步，实现从产业聚集（Cluster）到聚合（Cooperation），很后到聚变（Coevolution）的升级飞越。在系统阐述中卫体系实务操作的基础上，提炼出构造产业集群的C3 模式，探索在中国制造走向中国创造、中国智造、中国品牌的过程中如何走出中国特色的产业集群升级聚变之路。

《聚变：产业转型升级的C3 模式：中卫体系经验与大陆实践》借鉴了台湾中卫发展中心在台湾经济转型过程中的成功经验，以及全国经济百强县昆山的产业集群实践，以丰富的案例剖析了自行车、数控机床、电子、汽车以及服务业等多种类型产业集群的成功模式，从实践到理论阐述了中小企业集群如何实现协同研发、共同进步，实现从产业聚集（Cluster）到聚合（Cooperation），很后到聚变（Coevolution）的升级飞越。在系统阐述中卫体系实务操作的基础上，提炼出构造产业集群的C3 模式，探索在中国制造走向中国创造、中国智造、中国品牌的过程中如何走出中国特色的产业集群升级聚变之路。

王有柱，现任清大友智(北京)科技咨询有限公司董事长。曾任中国靠前技术智力合作公司培训中心总经理，中国质量协会理事，清华大学海峡研究院两岸产业促进中心主任。清华大学本科硕士，北京大学光华管理学院EMBA。先后百余次往来于两岸，以标杆学习的方法对标世界很好企业的管理经验，是国资委推动的“向台塑学习合理化管理”的执行者。致力于促进两岸企业间的交流和华人企业整体竞争力的提升。目前主要关注的领域包括：世界品质企业竞争力、中小企业产业集群、精益管理和企业信息化、知识服务业等领域的研究与实践。李保明，现任清华大学台湾研究院台资企业研究中心主任、副教授，兼任国家发改委、国务院台办“两岸产业合作”专家委员，全国博弈论与实验经济学研究会副理事长。主要从事台湾经济、两岸产业合作、博弈论与区域发展等领域学术研究，发表论文五十余篇，出版学术专著四部。曾就读于上海交通大学和山东大学，分别获得硕士和博士学位。1988年至2002年，山东大学经济学院/经济研究中心副教授；2002年至2004年，清华大学博士后；先后在山东大学、清华大学从事教学研究工作，2004年和2011年美国加州大学经济系和美国哈佛大学肯尼迪政府管理学院不错访问学者。主持完成国家自然科学基金、教育部社科基金项目以及国家发改委、国务院台办、国家开发银行等部委委托课题二十余项，长期与福建省、厦门市、江苏淮安、江苏昆山、浙江舟山等地方政府合作务实推动台商投资与对台经贸交流。吴金希，男，清华大学社会科学学院副教授，研究员，博士生导师。2002年毕业于清华大学经济管理学院，获得管理学博士学位。曾在美国UC Berkeley，斯坦福大学，哈佛大学，英国剑桥大学等高校长期访问研究。在中外学术期刊发表论文70余篇，主持重量、省部级课题近20项，出版专著十余本。

第一篇 C3 模式之聚集篇（Cluster）—中卫体系形态结构第一章 中卫体系剖析 ， 3一、台湾中卫体系的产生、发展与特点 ， 3二、中卫体系的概念 ， 18第二章 中卫体系与产业集群 ， 25一、产业集群 ， 25二、中卫体系与产业集群 ， 30第二篇 C3 模式之聚合篇（Cooperation）—中卫体系黏合剂第三章 中卫体系（垂直）运作方法 ， 41一、中卫体系的基本做法 ， 41二、中卫体系的推动方法一 ， 44三、中卫体系的推动方法二 ， 61第四章 合作体系（水平）推动做法 ， 71一、合作体系的理论基础 ， 71二、合作体系的推动方法 ， 79三、合作体系的推动经验 ， 91四、协同商务管理的推动模式 ， 113X II聚变产业转型升级的 C3 模式—中卫体系经验与大陆实践第三篇 C3 模式之聚变篇（Coevolution）—从实务经验看中卫体系目标的实现第五章 工业制造业中卫体系发展经验 ， 129一、自行车产业A-Team 体系的建立与发展 ， 129二、裕隆汽车集团如何打造高效供应链实务 ， 144三、台湾电子业集团与供货商相扶相成的实务经验 ， 160四、中卫专家关于中卫制度实践经验的总结与建议 ， 166第六章 商业服务业中卫体系发展经验 ， 169一、中国台湾服务业发展的重要政策：地方特色产业发展 ， 169二、台湾地方特色产业发展案例—白河莲花产业 ， 177第七章 中卫体系在昆山：刚刚开始的实践 ， 187一、台湾知识服务业的转型与登陆 ， 187二、中卫体系对大陆产业转型升级的借鉴意义 ， 189三、中卫体系在昆山的实践 ， 193四、未来，台湾中卫体系能否在昆山扎根发展 ， 205结语 从3T 到3 聚（C3）—C3 模式及其含义一、产业体系与精益生产 ， 208二、从3T 到3 聚（C3）：从精益生产到创建产业生态体系 ， 210三、C3 模式的理论意义与现实意义 ， 214附录A 工业和信息化部关于进一步促进产业集群发展的指导意见 ， 221一、加强规划引导，促进产业集群科学发展 ， 221XI II目录二、提升龙头骨干企业带动作用，强化专业化协作和配套能力 ， 222三、加强区域品牌建设，推动要素聚集和价值提升 ， 223四、提高产业集群信息化水平，建设智慧集群 ， 223五、提升创新能力，增强集群竞争优势 ， 224六、提升公共服务能力，支撑产业集群转型升级 ， 224七、加强指导和政策支持，优化产业集群发展环境 ， 225附录B 中小企业促进法 ， 227附录C 中卫体系在昆山的辅导实践 ， 239一、总体情况 ， 239二、辅导开展 ， 240三、辅导效益 ， 244后记 没有专享，哪来第一—台湾中小企业产业集群参访记行 ， 247一、经济恢复时期（1949—1952 年） ， 248二、“以农养工”发展时期（1952—1960 年） ， 248三、出口导向经济发展时期（1960—1986 年） ， 248四、经济转型时期（自1986 年以来 ） ， 249

    中卫体系剖析一、台湾中卫体系的产生、发展与特点（一）台湾中卫体系的产生与发展20
    世纪80
    年代，中国台湾地区利用出口导向发展策略，依靠为欧美日企业代工生产，发展起来完整的制造业体系，成为亚洲经济发展的“四小龙”之一。与此同时，台湾岛内工资上涨、环境压力增大，台币升值，台湾产品的出口竞争力下降，台湾制造业面临升级转型需求。中国台湾企业多以中小企业为主，当时台湾的产业结构中，中小企业占全体企业总家数比例高达98%以上，创造45%所得，且雇用55%的劳动力，这些中小企业的规模平均不到11
    个人，由于规模太小，导致在研究开发、营销与人才培育等层面，难以跟靠前企业相抗衡。中国台湾产业靠前生产力弱，在新兴经济体快速发展的情况下，面临空心化和泡沫化的风险。面对由众多中小企业组成的制造体系，如何进行升级、提升竞争力？是合并还是合作？台湾“经济部工业局”于1985
    年成立“中心卫星工厂制度推动小组”，倡导建立中心卫星工厂制度，协助相关企业建立“共存共荣”的亲情关系，提升对外竞争能力。“中心卫星工厂体系”的基本思想是依产业类别，找出几家大厂作为树干，其他数以千万计的小厂则分别是依附在树干上横生盘绕的枝与叶，形成理想中的“产业树”。其实，在更早一些时候，台湾当局为了鼓励企业彼此合并，已制订了鼓励企业集团将所属的一些关系企业合并的计划，但多数企业对这项措施缺乏兴趣，从而转向积极开展“中心—卫星工厂体系”的推动工作，以合作方式替代合并，使企业在短期内改头换面，提升产业的竞争力，这就是台湾“中心卫星工厂体系”（或称中卫制度）的由来。于1990
    年台湾成立专门机构“财团法人中卫发展中心”，负责宣传和辅导台湾产业建立上、中、下游合作的中卫体系制度。截至2017
    年，台湾已构建成215
    个产业合作体系，包括运输工具（22%）、机电设备（19%）、民生化工（19%）、电子资讯（18%）、金属加工（10%）以及其他类（12%）等行业。中卫体系推动中心和卫星厂之间亲情合作，共同提升产品质量、共同改善生产流程，实现协同管理和协同设计，使得中国台湾产业实现升级转型，提升了产业集群的靠前竞争力。例如，台湾自行车产业，以巨大机械、美利达为中心厂和其他卫星厂形成自行车产业中心卫星体系，使得台湾自行车产业从20
    世纪90
    年代低档产品、低竞争力、面临泡沫化的危机升级到高端自行车产品生产，提升了台湾经济自行车行业的出口竞争力。台湾也成为世界上为数不多的高端自行车生产基地之一。世界经济论坛（WEF）历年对各经济体产业集群发展竞争力评比，中国台湾均名列前茅，可见中卫制度在台湾产业发展的历目前扮演着重要角色，如表1-1
    所示。表
    1-1
    WEF
    对各地区产业集群发展竞争力的评比近三十年来，台湾中卫体系发展大体可以分为以下三个阶段。（1）初步的“聚沙成塔”阶段。推动产业升级初期，台湾当局曾希望用“合并”的方式来扩大规模，提供租税奖励等措施，鼓励企业合并成具经济规模的大公司，来跟靠前大公司一较长短，然而，由于台湾人“宁为鸡首、不为牛后”的习性，合并政策“胎死腹中”。后来，台湾当局参考日本丰田汽车体系等优选国家案例，决定改采“以合作取代合并”的产业发展策略，建立有别于美、日或欧洲型态，具有中国台湾特色的中心卫星工厂体系，将“买卖关系”转换为“伙伴关系”，将“家族企业”转换为“企业家族”，以发挥大、中、小企业的合作力量，并维持台湾企业的创业精神与弹性。推动中卫体系，改变市场游戏规则包括以下三点。①
    经济规模界定改以体系整体为单位，不再是以企业个体为计算基础，“聚沙成塔”就是把一盘散沙凝聚成坚实有力的金字塔，让原本单打独斗的企业学会“打群架”。②
    把美式的企业管理提高为产业管理的层次，强调企业间整合，而不仅仅局限于企业内的管理。③
    以客户满意为努力重点，不再聚焦于竞争对手的反应，以竞合取代竞争，共赢取代零和，强化整合供需链，以快速、便宜、质优来服务满足客户需求，客户满意才是价值的来源。（2）发展合作网络。过去台湾中小企业大多担任代工生产的角色，凭借稳定的生产质量、低廉的成本与准时的交货期，通过中卫体系的发展，协助企业形成产销合作的规模经济，提升靠前竞争力。如今，随着体验经济时代的来临，中卫体系也要发展成为“合作网络”，以市场和产业顾客需求为主要考虑，结合各级产业（农业、制造业与服务业）、各种角色（生产者与专业贸易商），进行同业、跨业、同区、跨区等合作，构建创新的服务价值网络，达成满足市场需求目标。这种合作网络的体系型态，可用“产业六级化”来解释。“产业六级化”就是要打破产业界限，运用一、二、三产业“优势组合”（1+2+3=6），或一、二、三产业的“优势融合”（1×2×3=6），发挥乘数效应，创造生活的感受，如图1-1
    所示。农业、自行车业