供应链的三道防线

供应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为《供应链的三道防线（需求预测库存计划供应链执行）》只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。
两位作者刘宝红先生和赵玲女士强强联手，合著本书：
第一，刘宝红先生的职业经历主要在工业产品和B2B贸易领域，比如批量小、品种多、存货单元(SKU)数量很大的环境；赵玲女士在快消品、零售等领域有丰富的经验。两人一起，覆盖了所有的主要行业。
第二，刘宝红先生在供应链的组织设计、流程管理领域有多年的实践，赵玲女士在信息系统和流程优化方面有深厚的造诣。两人一起，全面覆盖了组织、流程和信息系统的能力建设。
第三，刘宝红先生在库存计划领域有近10年的职业经历，管理过大型的全球计划团队，熟悉复杂库存网络的优化；赵玲女士在需求预测领域深耕多年，熟悉销售与运营计划(S&OP)，熟悉需求预测的数理统计模型。两者结合，能够很好地从技术层面全面覆盖需求预测、库存计划的主要领域。
本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。

刘宝红，畅销书作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。在供应链管理领域，刘先生有十几年的实践经历，主要来自硅谷高科技行业。他的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》自2012年出版以来，每年都居供应链管理销量榜首。他的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》为企业提供整体的供应链解决方案。刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白，在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、快时尚、电商贸易等多个行业。
赵玲，上海驭策供应链管理有限公司创始人，在供应链管理领域有20年的实践经验，聚焦于制造行业、消费品和零售行业。作为中国需求计划管理领域的开拓者，赵女士在SAP中国研究院担任过需求计划产品架构师，具备深厚的理论功底和国际化的业务视角。同时，她也是一位资深的供应链计划管理咨询师，擅长供应链整体策略规划、需求计划体系设计、供应计划优化以及S&OP产销协同流程优化。多年来，赵玲女士致力于将管理与技术完美融合，创立了以流程为导向的需求预测管理系统，数字化S&OP产销策略协同引擎。

序一：貌似没做到，实则没想到
序二：给读者的几点说明
作者简介
引言：供应链的三道防线
第一篇 供应链的道防线：需求预测
你没法回避需求预测
【小贴士】推拉结合也离不开预测
【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限
【小贴士】没有预测，意味着有多个预测
需求预测是“从数据开始，由判断结束”
【小贴士】存量来自数据，增量来自判断
从数据开始：谁的数据
从数据里面学什么：以发货记录为例
【小贴士】数据远比我们想象的要多
【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样
由判断结束：谁的判断，判断什么
寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上
寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错
寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有
【小贴士】聚焦重点客户的重点变化
谁在做需求预测：兼谈计划的进化史
【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区
【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能
计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例
需求计划做什么：快消品行业为例
什么样的人适合做需求计划
【小贴士】分析能力是可以评估的
【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力
需求预测汇报给哪个部门
【小贴士】计划与执行的二度分离
【小贴士】需求预测汇报给销售vs. 一线销售提需求
如何做准预测：选择合适的预测颗粒度
【小贴士】自来水模式的预测机制
【小贴士】SKU和SKU泛滥
案例：谁的预测更准，销售还是计划
为什么一线销售做不好需求预测
【小贴士】一线销售做预测vs. 主教练兼任总经理
【小贴士】如何应对向渠道压货行为
【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办
既然做不好，为什么一线销售还在做预测
【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测
销售提需求，计划做判断，如何
需求计划的绩效考核
【小贴士】要不要考核预测准确度
【小贴士】销售老总要对需求预测的终结果负责
【小贴士】按哪个预测评估准确度，非性预测还是性预测
预测不是衡量准确性，而是偏差率
【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点
【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性
【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路
本篇小结
第二篇 供应链的第二道防线：库存计划
预测之不足，安全库存来应对
【小贴士】你是怎么设定库存水位的
安全库存的设置：库存计划的看家本领
【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性
【小贴士】供应周期如何确定
【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢
【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账
【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平
【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗
会设安全库存，再订货点就很容易
【小贴士】再订货点法的几个变种
【小贴士】设再订货点，还是安全库存 预测
为什么不能一刀切地设置库存水位
库存计划要学赌场，而不是赌徒
【专题一】VMI是好东西，对供应商也是
【小贴士】VMI和寄售没关系
【小贴士】VMI的库存水位如何设置
【小贴士】VMI是对供应链三道防线的挑战
【专题二】“长尾”产品：库存计划的挑战
库存计划的优化：组织和系统的博弈
高库存、高服务水平是怎么来的
库存究竟多少才算合理
【小贴士】库存的边际周转率
【小贴士】优化能力来优化库存
四分法来识别、管控库存风险
【小贴士】所有的短缺，后总是以过剩收尾
库存控制：应对“打不死的”
【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存
【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存
降库存要避免互扣人质的死循环
降库存是推动意志力极限
本篇小结
第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行
催货是有学问的
【小贴士】虽然抱怨，但其实喜欢的还是催货
把自己做成大客户，驱动供应商快速响应
要不要给供应商预测
【案例】日本供应商供不了货
计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性
人都在忙什么？在做信息系统的事
ERP：信息系统的核心应用
【小贴士】为什么MRP跑不起来
电子商务：供应商的电子连接
【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜
后记：每一次相遇都是久别重逢