流程思维:企业可持续改进实践指南

《流程思维》一书可以帮助你创造如下价值：- 在不增加资本投入的情况下使生产率翻番- 通过改变思维方式超越竞争对手- 让企业变得更快、更有弹性并且成本更低书中涉及的颠覆性的思维、发人深省的思考、具有匠心的运营智慧、扩展眼界的成功范例已经切实地帮助诸多企业实现了以下目标：- 前置时间减少70%- 资产利用率提升60%- 营运资本翻倍- 质量成本减少50%- 生产率增加65%- 生产能力提升83%

丰田生产系统和精益生产实践无疑是成功的生产体系，但是一些应用精益生产工具的企业却渐渐失去了优势，原因何在？《流程思维（企业可持续改进实践指南）》作者菲利普？科比根据其数十年来在全球多家企业成功实施流程改进的经验，提出了流程思维的理念、工具和实践指南，以引导越来越多的企业采用以流程为重心的商业模式。
本书要强调的是流程、员工、组织结构和企业文化应该共同为用户增加价值，这是一种全新的思维件(Thoughtware)，旨在促使企业实现由职能导向型向流程导向型的根本转变，从而达到工作流程和生产率的优化，实现绩效的飞跃。
新思维件是一种思维体系，其主旨是企业在执行商业战略和业务流程时需要具备流程思维。
企业若不改革商业流程设计，持续改进是不可能实现的。本书适合所有渴望企业实现精益的、健康的持续改进的管理者和创业者阅读，也可作为相关咨询和研究机构的参考读物。

菲利普？科比，是一位专注于持续的流程改进、精益生产实践和整体商业绩效提升的专家。在过去的30多年里，科比帮助数百家组织实现了绩效飞跃，这些组织包括航空公司、银行，政府机构、制造商、供应商、中心和制药实验室。科比相信一家企业的竞争优势和用户价值主要来自于其商业流程，而不是产品和服务。他帮助企业采取性的流程思维，并将其应用在每一种类型的商业活动中，结果证明，一家以流程为重心的企业不仅可以实现快速增长，还可以降低成本、更具弹性。
菲利普？科比是组织思维件集团(Organization Thoughware International, Inc.)的创始人和首席执行官，他是受人尊崇的执行教练，也是一名获奖演说者。他的作品包括《思维件：改变思维，企业将实现自我变革》(Thoughtware: Change the Thinking and Organization Will Change Itself)、《未来，不是从这里出发就能抵达》(The Future.：You Can't Get There From Here)。
欲知更多关于菲利普作品的信息，请发电子邮件至info@thoughtware.ca。

引言 流程视角
根本性的误解
企业失去优势
股东价值是场道德
用户价值与股东价值
两个支柱
未来的流程
第1章 金奈悖论
直面流程，直面问题
深入探究流程
悖论无处不在
无效时间占据流程?
流程思维的应用
什么是新思维件
百年困扰
凡事总有代价
模型工作概要
第2章 苹果公司的秘密
流程创新是产品创新的前提
创新是靠不住的流程
确定流程
流程的可靠性与有效性
流程始终存在
端对端流程的价值
智慧流程―苹果公司并非个例
美国西南航空公司的流程思维
流程思维和流程思想
仔细思考
旧思维件犹如胶水
前车之鉴
第3章 历史总是相似―何其不幸
500年理论
打破固有的忠诚
关键不在员工，而在职能
流程思维不是新鲜事
丰田的“思想”体系
精益生产
品质
苍白的证据
项目成瘾
我们的正确选择
全面质量管理和流程思维
维持简单性
简单并非易事
不仅仅是赋权
第4章 重要根源
五年级数学暴露的问题
衬衫工厂的教训
简单，简单，再简单
根源
当务之急
升级组织思维件
空白格
回流
更多根源―没有问题就是危险的问题
现金流是所有流程之母
第5章 设计流程和尊重员工
糟糕的流程和不良的关系
不做无用功
眼见为实
我们一起走走看看
工程师的城堡
成本降低44%，时间缩?
流程效力
尊重员工―权利和责任
员工权利
信息、话语权和技能
持续改进通常收效甚微
第6章 流程的重要性――战略运用和财务绩效的决定因素
计划并非战略
流程思维从战略开始
我不是战略家
流程的重要性
技能、话语权和信息
获胜需要流程思维
21世纪极具影响力的商业理念
首席执行官视角
价值创造―管理工作流程，而非资源
库存和现金不会说谎
想要将劳动成本减少35%吗
营运资本生产率
信用卡实验
银行业的流程思维
无关乎技术
第7章 绩效目标
三个关键因素
赋权于商业流程
流程目标由用户定义
用户价值由用户需求定义
流程文化
回顾过去，面向未来
我们如何走到这一步
40年之后
实际需求与预测需求
股东价值是一个预设目标
经济订货批量思维的
停止让流程起效，开始构建有效流程
将多样性融入流程
可靠性与有效性
目标与能力
第8章 衡量重要的对象，而不是容易衡量的对象
这不是天气预报
导航计分卡
发人深思的实践
我们正在做什么以及做得怎么样
第9章 行动：实验和科学方法
停止磕绊，开启思考
科学方法
我们大的敌人就是对失败的恐惧
持续改善的基石
第10章 如何“寻宝”
经济学家隐藏问题
让我们开始“寻宝之旅”吧
浪费，浪费，浪费，还是浪费
第11章 实验：创建一个以流程为重心的企业
开始实验吧
流程再设计的八个步骤
从糟糕到更糟
让我们开始吧
第12章 “胡萝卜节食法”不适用于所有人
如果容易的话，每个人都会了
“胡萝卜计划”的窍门
科技不是万灵药
科技无法替代“空中交通管制员”
流程思维视角
仔细思考

    百年困扰
     这种理念背后的传统模式和思维来自于亚当？斯密(Adam Smith)的“大头针工厂”和18世纪的劳动分工概念。19世纪末，弗雷德里克？泰勒(Fredefick Taylor)对此作出改进，形成了后来的“科学管理法”，随后该方法被应用于伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel)，在经历了大量的查缺补漏和微调修正后，该方法仍然是如今最容易被想到的模式之一。这种运营和思维件体系在过去的一个世纪并没有发生根本性的变革。
     科学管理法是通过观察有效率的工人如何工作，将观察记录的操作流程标准化，并在工厂内进行推广。其成功的基础是企业对员工操作的高度管理和控制。和以往的管理方法（即工艺生产）相比，它需要提高管理人员和工人的比例。因此，我们始终执着于将劳动力和工人总数作为计算成本的主要标准，导致员工和管理人员之间的人际摩擦成了伴随而来的问题。虽然工厂以降低单位成本和提高产出为目标，在最简单的领域采取职能分工，这些办法的确能够大幅提升工厂的运营效率，获得明显的经济回报，但是，泰勒的方法会导致功用上的复杂性。这个问题之所以显而易见，是因为较低的单位成本并不意味着总成本降低。垂直整合的经典解释来自于亨利？福特(Henry Ford)的“大批量生产”。福特将“泰勒主义”发挥到了很好，他为了寻求更深层次的垂直整合，劳动多样性，将作业流程划分为更小的单位，正如他的一句名言，“任何顾客都可以选择任何他所中意的汽车颜色，只要它是黑色的”。这里并不是在讨论福特和泰勒的是非对错，而是在说明他们所构建的运营体系支持着适合当今挑战的商业模式。“将作业分解成最分散的功用组成部分”是针对当时的情况所构建的运营体系，在那个产量为王的时代，劳动力是成本的最主要组成部分。可在今天，拥有不错话语权的不是产量，而是多样性；不是大规模生产，而是大规模定制；不是批量生产，而是个性化设计。时间变成了成本的最主要组成部分，不能增值的活动或浪费因素能够证明这一点。在这里，我所说的不增值活动指的是那些无法为流程目标增值的活动，即无法满足用户需求的活动，而不是必要活动（当今企业架构下的必要活动）。从“成本低则胜”的角度来说，基本的垂直整合是成功的，因为它带来了产量的上升，以及平均单位成本的大幅减少。当产量翻番时，成本约降低15％。然而，我们生活在21世纪，多样性才是王道。全世界有约100亿件产品任你挑选，个性化产品的生产速度决定一切。现在，等量关系已经改变：虽然产量上升时成本可能下降，但当种类数量翻番时，成本则会上升20％～35％。因此，我们需要一种既能够满足标准化成本效率的要求，又能够满足产品多样性的商业模式。由此可见，企业需要意识到以流程为重心的重要性。 凡事总有代价
     关注端对端流程，而不是优化每一个分散的环节或组成部分，是专享能够实现高效管理及产品多样性的手段。这种方式能够减少产品上市时间或缩短产品交付给消费者的时长，同时维持了具有竞争力的成本和品质。这与垂直整合的效率是不同的，后者针对的是数量的增长，而不是多样性的增加。采用垂直整合模式需要付出代价，即对多样性进行权衡，权衡内容包括：接受低质产品的成本（即批量化，而不是一次一件）；员工技术改进的成本（如手艺不精湛的操作者被技术娴熟的工匠所取代，员工成为变动成本，而不是人力资产）；昂贵的、僵化的、目标单一的机器和设备所需成本（而不是简便的、有弹性的、能够根据需要随时调整的工具）。这些因素中，优选的成本就是对于个体多样性（即定制化）的不包容。
     为了更清楚地说明这一点，我们可以想象这样一个交易流程，它包括两种截然不同的活动，活动一是“填写文件”，活动二是“签署文件”。填写文件的人站在房间的一端，而签署文件的人则站在房间的另一端。假设某一天有一批文件要处理，填写文件的人选择填写一批文件后批量搬到签署文件的人面前，因为只有这样，才能使为完成两项操作而穿过房间的步行距离合理化（或者说被隐藏起来了）。在垂直化的模式中，这种对流程的干扰被隐藏起来，我们称之为“步行距离”。注重流程的思想者能够看清，这种“步行距离”对流程实际上是一种干扰（即填写文件的人上午完成这一批文件后要闲坐半天，等待最后一份文件完成签署，当天的工作才算结束）。流程思维揭露了这种浪费现象，并认为如果填写文件的人一次仅将一份文件搬到指定位置，除非缩短“步行距离”（浪费），否则，流程思维方法会导致完成这项工作需要更高的成本和更长的时间。由此可见，应对之策是把两位操作人员安排在房间的同一侧，让他们并肩工作，这样他们可以在完成各自的文件后，立刻将文件交付给对方。流程思维要做的是减少工作流程中的阻碍因素（步行距离），而不是试图为其正名。
     流程思维是一种全新的思维件，它创造了一种以流程为重心的结构，这种结构能够激发绩效改进的能量。它需要你对流程有清楚的认识，了解操作之所以不易的原因，以及实现这一目标需要何种努力。它接近值得使用者经历一次学习曲线，汲取经验教训，因为在此之后，组织提升消费者价值和改善财务业绩的能力能够实现指数级增长。这也正是本书的目的。
     P23-25