必要的革命:深层学习与可持续创新(系列珍藏版)/第五项修炼系列

《必要的革命》自出版后影响了诸多管理者在社会发展、企业发展战略和政策制定中，从十七届三中全会到现在，我国一直在强调“学习型政党”、“学习型社会”的重要性。 在《必要的革命》中，彼得？圣吉把“第五项修炼”应用到社会可持续发展和商业模式的创新中，真正的创新和可持续发展要基于系统思考。    从本书创作至今，优选诸多大型公司和组织为创建繁荣和可持续的社会，开始重新定位自身与自然的关系，并不断引领技术创新的变革，书中列举了丰富的真实案例，其中包括可口可乐公司的优选水资源补充策略，至今仍在持续实践中。    面对生态系统的衰退、社会发展的失衡和企业创新的窘境，《必要的革命》为深层学习者提供了系统思考的方法，为个人与组织协同提供了行动工具，为组织改变思考方式、实现创新变革提供了策略和实践方法。是系统思考的商业战略和可持续发展指导手册。

彼得？圣吉，美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院资历教授，靠前组织学习协会（SoL）创始人、，在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，在麻省理工学院斯隆管理学院获得社会系统模型塑造硕士学位、管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
获得博士学位后，他一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图，后来提出了影响世界的“学习型组织”理论。著有《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》《第五项修炼：实践篇》《第五项修炼：寓言篇》等。

目录推荐序一// 7推荐序二 // 11推荐序三 // 152009年全新扩充修订版中文版序 // 19修订版序言 // 25第一部分 我们的行动如何才能创造和改变现实|第1章| 从个人学习到组织学习的五项修炼 // 003从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者 // 005第五项修炼：个人看待自己和世界的新方法 // 013心灵的转变：学习的深层含义 // 014如何实践 // 016|第2章| 你的组织有学习障碍吗？ // 020障碍1 “我就是我的职位” // 021障碍2 “对手在外部” // 022障碍3 主动积极的幻觉 // 023障碍4 执着于短期事件 // 024障碍5 煮蛙寓言 // 026障碍6 试错法的错觉 // 027障碍7 管理团队的迷思 // 028学习障碍与修炼 // 029| 第3 章| 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？ // 031消费生产和分销组织模拟实验：啤酒游戏 // 031零售商 // 032分销商 // 036啤酒厂 // 041系统结构影响行为模式 // 048重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现 // 053解决和改进问题取决于我们的思考方式 // 058第二部分 第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石| 第4 章| 第五项修炼的法则 // 065法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法” // 065法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越大 // 066法则3 情况变糟之前会先变好 // 068法则4 选择容易的办法往往会无功而返 // 069法则5 疗法可能比疾病更糟糕 // 069法则6 快即是慢 // 070法则7 因和果在时空中并不紧密相连 // 071法则8 微小的变革可能产生很大的成果—但有效的杠杆常常最不易被发现 // 072法则9 鱼和熊掌可以兼得—但不是马上 // 074法则10 把大象切成两半得不到两头小象 // 075法则11 不去责怪 // 076|第5章| 心灵的转变 // 077重新看世界 // 077观察因果循环// 083正负反馈和延迟：系统思考的积木块 // 089正反馈：发现微小变化是如何增长的 // 090负反馈：发现稳定因素和抵制的来源 // 094延迟：事情会发生的……等时候一到 // 099|第6章| 把系统观点融入实践：掌握系统基本模式 // 103基本模式1 增长极限 // 105基本模式2 转移负担 // 114|第7章| 是自我局限，还是自我持续地增长 // 125当我们制造自己的“市场局限”时 // 125既见树木，也见森林 // 135第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织|第8章| 自我超越 // 141学习型组织的精神 // 141超越和精通 // 143“我们为什么需要它” // 145抵制的声音 // 147自我超越的修炼 // 148自我超越与第五项修炼 // 171看清我们与世界的联系 // 173在组织中培养自我超越 // 176| 第9 章| 心智模式 // 179优选的想法为什么会失败？ // 179孵化新的商业世界观 // 183在实践中进行心智模式的修炼 // 187把学习实践制度化 // 191工具和技能 // 192心智模式的修炼 // 193协调一致重要吗？ // 205心智模式与第五项修炼 // 207| 第10 章| 共同愿景 // 209共同的关怀 // 209共同愿景为什么关系重大？ // 211建立共同愿景的修炼 // 215愿景的推广：加入、顺从和投入9 // 221共同愿景与第五项修炼 // 229| 第11 章| 团队学习 // 236协同校正的智慧潜力 // 236团队学习的修炼：让团队智商超过个人智商 // 241学会如何“演练”：深度汇谈 // 264团队学习与第五项修炼 // 271第四部分 实践中的反思| 导 读|| 第12 章| 反思型文化的基础 // 280建立深度交流的反思型文化 // 280人的成长 // 284把组织看成生命系统 // 289|第13章| 学习型文化的推动力 // 295不同的变革方式 // 296建设适应性组织 // 298业绩与幸福感是动力来源 // 304|第14章| 战略思考与8种应用策略 // 307用战略眼光思考和行动 // 307策略1 学习与工作的结合 // 311策略2 从现有条件和人力出发 // 318策略3 学会双向交流的文化能力 // 321策略4 建立演练场 // 325策略5 与核心业务联系起来 // 328策略6 建设学习型社区 // 332策略7 与“对手”协作 // 335策略8 开发学习型基础设施 // 338创造现实而非贴标签 // 341|第15章| 领导的新工作 // 343领导即设计师 // 347领导即老师 // 356领导即受托人 // 361|第16章| 系统的公民 // 370看清系统 // 372实践系统 // 378面向未来的教育 // 391| 第17 章| 未来的前沿 // 393发现并运用自然的模式 // 394新型领导者 // 397第五部分 总 结| 第18 章| 不可分割的整体 // 409| 附录1 | 各项学习修炼 // 413| 附录2 | 系统基本模式 // 419| 附录3 | U 型过程 // 433| 注 释| // 437|2006 年英文修订版致谢| // 463| 译后记| 学习型组织不是“学习型组织” // 466