逆境领导力

    《逆境领导力：危机管理者如何面对灾害、冲突与失灵（第二版）》阐述三部分、九类危机，政府、企业、非营利机构中的应急管理者等公关从业者的经典读物。    危机管理的研究视角新颖，危机类型的划分颇具独到价值与启发性，更为贴近实际的危机管理实践与需求。

    《逆境领导力：危机管理者如何面对灾害、冲突与失灵（第二版）》聚焦于从本地到靠前化的各类危机实例，围绕预测和应对自然环境中的危机、人为环境危机和管理失灵危机，以及为减少此类事件的负面影响，组织需要采取的实际公关步骤，提供了充满智慧的咨询建议，以期指引危机管理的专业人士，在高度不确定的条件下做出恰当的决策，认识和把握当下成功的危机管理需要的思路与途径——坏的打算，好的准备，不要浪费一场危机，与风险共舞。

    奥图·勒兵杰（Otto Lerbinger），美国波士顿大学荣誉退休教授，从教超过50年；拥有麻省理工学院经济学和社会科学博士学位，公共关系学界非常不错人士。2003年成为美国博雅公共关系公司创始人设立的首位波士顿大学博雅讲席教授。其对于危机管理、公共事务、公共关系等都有颇为独到的研究，擅长于把社会科学应用于对管理和沟通问题的研究。    卫五名，中国传媒大学与美国马里兰大学联合培养博士，现任教于中国传媒大学广告学院公共关系系。    代表作品：《企业公共事务》《逆境领导力:危机管理者如何面对灾害、冲突与失灵》

部分 为危机时代做好准备风险与危机管理之间的联系章 理解危机危机的激增与严重性确认危机危机的特征——如何影响到管理者作为机遇的危机不可避免的新闻媒介参与公开曝光危机的可能性剧增危机分类结论附录：危机分析指南第二章 风险管理：做最坏的打算，做优选的准备危机准备的一般状况危机准备的实例有关危机准备状况的调查危机准备的内容应变计划的要点记录日志——并从失败中学结第三章 危机沟通媒介会危害到声誉由沟通失败导致的危机危机沟通要点危机沟通指针总结第四章 危机沟通中的形象修复战略防御型和顺应型战略道歉的艺术分析危机类型——马尔库斯和古德曼的研究两个启示性案例：凡士通/福特轮胎案例和大主教劳的案例总结第二部分 自然环境中的各类危机相似点与差异与风险共舞第五章 自然危机主要的自然灾害危害管理战略FEMA的应急管理战略概要减轻：强化物理性的基础设施准备快速响应——启动应变计划救援和恢复工作结论附录：救援工作的主要议题第六章 生物危机生物疾病的特征主要的生物危机案例处置生物危机的战略总结第七章 科技危机科技发展的迅猛步伐与风险分析的关联三起最近的科技危机针对科技危机的危害管理战略危险性科技的未来结论附录：纳米科技第三部分人为环境危机议题管理的应用第八章 对抗性危机对抗的动力学案例研究管理对抗性危机结论第九章 恶性事件危机恐怖主义恶性事件的类别反制恶性事件的战略结论第四部分管理失灵危机受破坏的关系职业准则的核心作用衡量成功度第十章 管理失当型危机管理失当的案例应对管理失当型危机的战略结论第十一章 管理价值观偏颇型危机偏颇型价值观案例管理价值观偏颇型危机的战略结论第十二章 欺骗型危机管理欺骗型案例管理失灵危机的应对战略结论附录：行为经济学视野中的风险第十三章 管理行为失当型危机主要的行为失当案例处理管理行为失当型危机的战略结论第五部分 结论第十四章 从危机中学习从危机中学习到的教训危机之后的组织恢复不要浪费一场危机！注释索引译后记

    为危机时代做好准备我们对危机这一词汇耳熟能详。人们越来越会说“我有个危机”，而不是“我有个麻烦”。他们似乎认识到，今天的麻烦更为严重也更难化解。大众传播媒介的报道反映了这一态势，在报刊数据库Nexis中搜索“危机”这一词汇时就产生每周将近1000个条目。各类危机无处不在，原因在于人类越过了各种各样的边界。从地理角度上看，传教士们的足迹已遍及世界的各个角落。在优选范围内获取资源并出售其产品和服务的各种企业也是如此。它们的供应链很长，配送中心也横跨优选。世界人口快速膨胀，给包括食品在内的各种资源带来压力。英国经济学家马尔萨斯出现在各类专业文章中的频率更为频繁，因为他早就发出过人口增长会超过食品供应的警告。另一个是来自人口迁徙所带来的影响，原因在于，随着人们不断涌向更为友好和有利的区域，通常会造成融入和不同文化间共处方面的问题。沟通渠道延伸至世界的每个角落，几乎任何信息在获取上都易如反掌，但也使隐匿问题和坏事变得难上加难。马歇尔·麦克卢汉所描绘的地球村俨然已成现实。变革带来的压力不经意间就会引发不同的危机。正如地壳上的板块断层会引发地震，人类互动时的摩擦点也会激发火花。随着科学研究在地外空间和细胞内部对新材料的发现，人们对于危机的认识也不断拓展。天文学家的探索已向我们展示了地球在宇宙中是多么的渺小，而环保主义者则警告我们它是多么的脆弱。我们已经被警告，来自地外空间的小行星可能会撞上地球，从而造成类似上古时代的恐龙所遭遇的生物的大量毁灭。物理学家利用诸如“重离子对撞机”这样名称令人生畏的超大型设备，以求发现很小的物质单位，揭示数亿万年前经由“大爆炸”产生地球的方式。与此同时，医学研究者和心理学家利用核磁共振成像（MRI）来探析人类大脑错综复杂的奥秘。他们已经发现，人类并不是通常所认为的那么理性，相反，与他们尚处于进化中的祖先一样，会对危机表现出“紧张不安的”情绪化反应。科学和技术为人们开辟了不确定性和脆弱性（vulnerability）并存的新领域。人类或许会为所碰到的各种变革及与之相伴的风险而变得焦头烂额。他们也许意识到熵——一种走向崩溃的倾向——或感觉到混乱正在逼近。有些人会表现出对风险的嫌避，掩盖令人不快的刺激源。这种反应隐含着与心理学上的压抑一样的危害。尽管事实上的紊乱感觉消失了，但它会以不健康和不正常的态度和行为方式表现出来。理性的问题解决途径就此阻塞了。人们对于眼前的重要任务会采取一种理性的关注，而忽略——起码是暂时性的——一些“边缘性的”事务。经济学家一直运用peribus paribus魔杖——让其他事情保持原样——来对待这一问题。他们也通过把一些变量统称为外部性来限定自己心理上的认知负担。然而，这些解决方式在危机中是派不上用场的，原因在于危机往往是混杂了多重变量的一种整体性事件。风险管理——与应变计划制订——的目的之一就是试图确定那些操作性的变量。本书部分的目的是认识各类危机的性质、做好应对危机的准备工作以及降低其破坏性。章介绍了组织及组织中的个人可能会碰到的危机类型，还包括由危机的主要特征——不确定性、突发性和时间压力——所带来的紧迫性。第二章探讨了如何通过风险管理规划——提前确定很具威胁性的情形以及如何使之转化或很小化——来减少各类危机。应变规划——它针对具体的危机情境——的核心内容确定了之后，组织就能够为很坏的情况做好相应的准备。第三、第四章探讨危机的另一项不可回避的内容——传统媒介和社交性媒介报道危机的方式。一个组织的目的是维护其声誉和持续有效运作的能力。风险与危机管理之间的联系危机管理开始于风险管理规划制定——排查一个组织可能碰到的所有“如果……”以及在其社会政治和人文环境中可能面临的危险。在对以下关注点和活动的观照方面危机管理与风险管理具有共同的重叠部分：？  降低面对自然灾害时的脆弱性；？  加强对生物疾病的监测；？  考虑降低科技灾难发生概率的替代性“逆势”（upstream）举措；？  评估一个组织面对冲突时的脆弱性；？  建立针对可能的恶性行为的早期监测预警体系；？  对那些乐观的风险分析研判进行重新评估，以防止价值观偏颇型和欺骗型危机；？  加强防范管理失当行为的侦测和控制体系。这些关注点和活动的目的是减少一个组织所面对的风险。这些风险可能以各种各样的形式出现：销量下降、企业股票价值的降低、人力资源的破坏、更严苛的管制环境和声誉损失。像风险管理者一样，危机管理者确认这些风险、对其进行评估并尽力化解它们。然后，这两种管理之间也存在着一些程度上的差异。风险管理者所接受的训练——他们长于“量化”，使其更擅长于对那些涉及数学测算的危机进行评估。危机管理者在脆弱性发展为实际的危机时知道采取什么措施。他们熟稔怎样跟媒介沟通、怎样跟政府机构打交道以及怎样减轻对组织的其他利害相关者的伤害。他们熟稔维护和修复组织声誉的方法。很好的危机管理者——那些拥有管理知识的人——也明白在企业治理、组织文化和信息科技等方面需要什么样的变革。风险识别所面临的三个障碍风险与危机管理所昭示的共同信息在于：管理者必须有勇气承认并坦诚地直面风险。他们必须克服若干妨碍对风险做出诚实分析的思维观念：宿命论、信奉“自然主义综合征”（naturalistic syndrome）、自我辩护、担心破坏群体间关系和不愿意放弃短期目标。宿命论坚信要来的终究会来。它在对待自然型危机时体现得很为明显。一些公共非常不错和一般公众通常认为，某些自然引发的反常和灾害是难以避免的因而必须坦然忍受。与之密切相关的是自然主义综合征，它让人接受自然的力量及其后果而不是选择抗争。例如，一名新英格兰的女性投票反对氟化水，她的信仰是“任何人不能亵渎上帝之水”。并且，仍有一些希望企业遵循其自然的轨迹运转的经济学家和商业人士，他们认为有问题的企业会被淘汰，健康的企业从而得以生存。正是由于这一原因，在美国的金融系统处于崩溃边缘之时，仍有一些自由市场的推崇者反对联邦储备银行和财政部推出的旨在拯救多家主要银行和金融机构的援助方案。这一观念的主要问题在于，它排斥了人为干预的可能性。对风险的视而不见或抵触则反映了自我辩护的思维，它力避令人不快的、具威胁性的信息和事情，以及那些破坏群体间关系的“隶属性局限”（affiliative constraints）。至于后者，詹尼斯（Irving Janis）警告道：一旦危机来临，决策者可能会以一种不至于伤及他们与组织中“重要人物”——特别是那些他们需要对之负责的人——之间关系的方式，来寻求解决途径。问题在于，这种方式还不会招致那些要执行此类新决策的下级人员的反对。人们不愿直面风险的很后一个原因是，不情愿影响到短期目标的实现。正如美国挑战者号宇宙飞船“O”形环的刻意拖延问题所表明的，容忍设计上的致命缺陷致使其走上了不归路。如同应变计划制订和偏颇价值观危机部分所探讨的，管理者在进行风险预估时，必须积极主动地设想到那些“很糟糕的情形”。他们必须鼓励并赋予工程技术人员和一线管理者更多的针对安全因素的话语权，而不要把负面的评估当成对团队忠诚度的干扰或揭发舞弊内情的行为。面向未来综合性的危机管理不会仅仅着眼于当下的危机事件，而是以减少未来危机的实际发生率以及提高一个组织应对实际发生危机的能力为目的，推展至应变计划制订。这其中的大部分工作都涉及危机期间的沟通问题，还有一些工作涉及后危机阶段的重建问题。危机的积极意义是帮助一个组织迎接变革。汉语中的危机一词别有意涵，因为它昭示着危险与机遇同在。危机的创痛为组织重建、改进甚至转型提供了难得的刺激和激励。其成员也形成了一种迎接变革的状态。由于变革的合法化，所存在的阻力也会减少。正是由于这种原因，尽管不存在真正的危机，也不乏一些领导人会把其组织有意地引入危机状态。借助此类重新洗牌和重新解读数据的契机，推行严酷的举措也变得师出有名了。一旦危机爆发，高层管理者确实应该抓住这种重构组织思维观念的难得机遇。管理者必须确定需要什么样的组织变革，比如加强公司治理、新设部门、改变管理角色、改进控制体系和引入新型组织文化等。这在本书后面所探讨的各类危机的回应和重振战略中都有专门的介绍。节选自奥图·勒兵杰：《逆境领导力：危机管理者如何面对灾害、冲突与失灵（第二版）》（卫五名译），北京大学出版社2017年版。